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ジェイフィールは、良い感情の連鎖を起こすことで、
人と組織の変革を支援するコンサルティング会社です。

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コラム・日記

【リフレクションラウンドテーブル世界大会 リポート】
2日目国内事例の発表 JTB情報システム・10月6日 2016年11月29日

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日本で展開するリフレクションラウンドテーブルの特徴は
①本社HR主導で全社に導入する
②先輩から後輩へと学びの連鎖を起こす
③組織開発への展開を意図している。
この3点です。
日本の組織風土との適合性を含め独自の工夫を4社の事例から紐解いていった。


  • 国内事例セッション(JTB情報システム 代表取締役社長 野々垣典男氏)
  •  冒頭、J.Feelコンサルタントの片岡より、野々垣氏が社長に着任した2014年に投げかけた質問の回想から事例セッションがスタートした。 
    「社長としてやりたいことは何ですか?」。 
    この問いに対し、「組織のDNAを組み替えたい」と野々垣氏は答えたという。
    トップマネジメントとして、どうやって組織のDNAを変えようとしてきたかについて、野々垣氏のプレゼンテーションが始まった。


    リフレクションラウンドテーブルとの出会い

     リフレクションラウンドテーブル(通称:RRT)との出会いは、2012年に「ミンツバーグ教授のマネジャーの学校」の書籍でその存在を知ったとのことだった(当時経営企画部長)。マネジャーの教育プログラムを模索しており、短期的ではなく時間がかかっても習慣として身に付くものを探していたときに出会ったのがこの本とのことだった。マネジメント研修は沢山あるものの、本当の意味で身に付いていくという直感があったとのことだった。


    導入の目的は、『ミドルアウト』

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     先進的な技術を扱うシステム会社においては、『トップダウン型』あるいは『ボトムアップ型』では適切な組織運営は難しいとの思いから、ミドルアウトでの変革というコンセプトに強い印象を持ったとのことだった。ミドルマネジメント層が、スタッフ層やトップマネジメント層を動かしながら、新しいことにチャレンジし、課題解決するような組織風土を醸成するため、35~45歳前後のマネジャー24名を対象とし、2年に渡り(1年12名)RRTを実施していった。
    参加したマネジャー(1期生:2012年)は、「仕事が忙しい中、正直言うと憂鬱でした。」とのことだったが、「RRTの1期メンバーが全社に散らばっていたおかげで、コミュニケーションが円滑に出来るようになり、先輩の課長にも色々言えるようになったし、8か月のRRTを通じていつの間にかストレートに物事を言える人間関係が出来ていた気がします。」と変化を語った。

     75分間のセッション時間だけでなく、それ以外の業務内におけるマネジャーのMGR同士のコミュニケーションが良くなった好事例である。RRT同様にJ.Feelの組織感情診断を年1回全社で実施しており、この3年はイキイキか感情が上昇し、新しいことをチャレンジしたい雰囲気になってきているとその効果を実感していると語られた。

     診断結果について、どんな組織状態なのか?どんな職場関係なのかを、部門長自らが気にするようになり、組織の雰囲気作りをするようになった。野々垣社長は、組織感情診断結果をベース(ベンチマーク)に組織風土改革を実施してきていると語った。


    野々垣社長の目指す強い組織とは

     組織のあり方を模索していた中、本当の意味で『ミドルアウト』を実現したいという思いから、RRT卒業メンバーを中心に事業計画策定を立てるプロジェクトを行った。(JIKEI PROJECT) 
    8名を招集し再び1年間の教育プログラムとして展開。
    活動を通じ、自分たちのJTBグループでの存在意義を見つめなおし、目線が変化していった。
    それに続く形で、3ヶ年の中期経営計画策定(未来のJSS創りプロジェクト)をスタートした。
    教育の一環でもあったが、自分たちの将来は自分たちで決めようとの思いでスタートした。
    ミドルマネジメント10名+スタッフ層(公募8名)の2階層で実施。
    マネジャーは戦略策定を、スタッフは戦術策定を、2階層合同の意見交換もあれば、各階層それぞれで実施する場合もあった。
    途中経過共有の中間セッションでは、マネジャー層よりスタッフ層の方が既存の枠に囚われず、面白い視点がたくさんあるといった気付きもあった。そして2016年の今年、RRT卒業生が、部署の役職者を集めて毎週『自走式RRT』を始めた。また、それとは別に新任部長研修を実施しておりJ.Feelも支援しているが、野々垣社長自らが講師として関わっている。

    RRTによる横のつながり作りから、その中核メンバーを中心とした戦略策定プロジェクトを通じ、『ミドルアウト』を起こしてきた。トップ自らが方向を示すのではなく、場を作り、ミドルが会社をリードしていき始めた好事例と言える。

     最後に、野々垣氏から持論が語られた。
    2年間のRRTが大きなきっかけとなり、ヨコの繋がりが生まれ、ついには、会社全体の動きに変わってきた。マネジメントは知識ではない。ドラッカー、ミンツバーグの本を読んでもいいマネジャーになれるわけではないし、MBAを取れば凄い社長になれるわけではない。
    組織文化や組織風土をマネジメントでどう作っていけるか、一方的に作るのではなく、話し合う、周りの意見を聴く。そんな組織を今後も目指したい。まさにミンツバーク教授が提唱するコミュニティシップ経営そのものを志向する野々垣社長とJSS社の事例セッションであった。

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    担当コンサルタント 片岡より 5年間を振り返って

     同社ではRRTを実践してきて、良きコミュニティが醸成された。そのことにより部門間の壁がなくなり、部門を越えたコラボレーションができるようになった。しかし野々垣社長が起こしたかったのはミドルアウト。目の前の難題を協力して解決するだけでなく、延長線上にないチャレンジをしてもらいたかった。
    それ以降の取り組みは、それぞれのリーダーシップを育み、そして現実の計画に向き合うことで共通のビジョンを作ってきた。そうすることで、『コミュニティ×リーダーシップ×共通ビジョン』が掛け合わされ本当の意味でのコミュニティシップが育まれ始めている。「DNAが組み替えられたのか?」 まだ変革の真っ最中であるものの、是非皆さんの活動の参考となればと思います。




    1日目のリポートはこちら

    2日目オープニングセッションはこちら

    2日目海外事例の発表はこちら

    小森谷浩志 連載コラム「東洋思想と組織開発」⑧ 2016年11月25日

    第8回

    仙厓(1750〜1837)というちょっと変わったお坊さんがいます。
    臨済宗の禅僧で、日本最古の禅寺である、博多聖福寺の住職として活動しました。
    坐禅の合間に筆墨で絵をよくし、衆庶から慕われた方です。

    禅僧の墨画ですので、そこには、禅の境地が描かれているのですが、
    何とも愛らしい、ユーモアに満ちた作品で、思わず微笑んでしまいます。

    先日まで、出光美術館の開館50周年で、福岡美術館と九州大学文学部からも合わせ、
    かなりの作品に触れることができました。
    見逃してしまった方は、規模はこぢんまりとしていますが、
    現在、文京区の永青文庫でも展示があります。

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    一際目をひいた作品、2点を紹介したいと思います。
    ひとつは、「○△□」という作品。
    3つの図形だけを書いた、いたってシンプルなものです。
    他の絵と違い、解説の賛文が無く、解釈は見る者に委ねられています。
    諸説あって、日本に影響の強い3つの宗教、
    仏教、神道、儒教を表現しているというもの、
    また、四角の頭が、坐禅(△)することで、丸くなるという、
    修行の段階を示したというものもあります。
    世界に禅を発信した発端の人、鈴木大拙は、
    海外の展覧会において、「宇宙(Universe)」と名付けたことでも有名です。

    ふたつ目は「秋月画賛」。
    英語名は「Illusion」、幻覚と名付けられていました。
    秋の月が描かれているのですが、二重になっています。
    思い込みで、無いものが見えてしまっている、
    固定観念や先入観を警告しているようです。
    見たいように見て、考えたいように考えていては、
    過去の再生産、新しいものを生み出すことはできません。
    これは、組織開発にもつながる話です。

    今回は、仙厓の作品から考えたことをご案内致しました。
    今の季節、永青文庫に向かう、江戸川橋公園を抜ける道すがら、
    紅葉を楽しむのもいいかも知れません

    【リフレクションラウンドテーブル世界大会 リポート】
    2日目海外事例の発表・10月6日 2016年11月18日

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  • 内省と対話の海外実践事例
  • 開かれた思考、開かれた心、開かれた意志による企業変革

    【Diane Boulet Professional Coach, Organizational development Consultant】

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     ダイアンさんには、ブラザー・カナダでの取組みをもとに、どのように組織風土を変革していくのかについてお話いただいた。
    組織がサイロ化し、個人間も部署間も互いを理解できていない状況の中で、
    コーチング・アワセルブズをベースに、12ヶ月におよぶマネジメントプログラムを実施した。
    目的は、理解の文化、共感の文化をつくろうというものだった。すぐに関係性が変わってきた。
    マネジャー同士で一緒にランチをし、一緒に問題を考え始め、内省の内容を日誌に書くようにした。
    その上で内省とは何かという話もした。
    組織横断でのセッションも行い、一緒にモントリオールの企業訪問にも行った。
    他の組織はどのように協働しているのかを学ぶことができたという。
    最後にエッセイを書いてもらったが、いろいろなフォーマットがあった。
    戦略計画のようなもの、詩のようなもの、絵のあるもの・・・。
    そこには彼らなりのありたい組織像が描かれていた。
    50人のマネジャーが5グループに分かれて実施してきたが、最後に、こんな言葉が出てきたのだという。
    「内省的になった」
    「わたしではなく、わたしたちになれた」
    「チームの大切さ、絆の大切さがわかった」
    「他の部署がどう協働しているのか、どう変わったのか、興味を持つようになった」・・・。

    オペレーションもマネジメントも、根底に流れるものは、つながり、喜び、組織を人間的なものにすること。
    そのためには次の4つのレベルの取組みが必要であるという。
    第一レベルは、習慣的に聞くこと、ダウンロードすること。
    第二レベルは、相手に注目し、事実に気づく。開かれた思考を持つこと。
    第三レベルは、心を開いて聞く、相手の立場で聞くこと、開かれた心を持つこと。
    第四レベルは、生成する、未来の最善の可能性と、最高の自己について知るということ。開かれた意志を持つこと。
    最後に、彼女自身が自分とどう向き合っているのかを語ってくれた。
    釣りや石を集めることが趣味なのだそうだが、これは内的な環境に目を向けることになるという。
    自分はどういう存在なのか、より良い存在になっていきたい、よいマネジャーになっていきたい。
    そんな気持ちと向き合う大切さを語り、締めくくってくれた。


    Coaching Ourselves in Action

    【Maarten Van Thiel Organizational development Consultant】

    マーティンさんは、オランダでチェンジマネジメントを軸にコンサルティングを行っている。
    彼はまず、会場の参加者に、チェンジが何を意味するのか、思ったことを書き出して欲しいといった。

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     その上で彼は、自分の経験の話から初めた。
    自分が組織変革を担うマネジャーになったとき、大学の教授と毎週、1on1で話す機会がつくったのだという。
    彼からは何も質問をしてくれなかった。ただ話してくださいというだけだった。
    わたしが家族の中で、周囲の中でどのような存在なのか、わたしはいったい誰なのか。
    この内省と対話の経験を通じて、自分がコミュニティの一部であることに気づかされた。

     ここでの気づきと教わった哲学を組み込んで、チェンジ・プロペラという概念をつくった。
    コミュニティシップをつくり、社員間の関係性をつくり、迅速かつ機動的に変化へアプローチし、内省的実践を行う。
    これを構造的なマインドセットの変化と行動的なマインドセットの変化が軸になり、プロペラを回すという発想だ。
    そのためにまずやるべきは、コミュニティシップをつくること。関係性に力を与えること。
    組織を変える、自分自身を変えるのであれば、関係性に何らかの力を与えなければならないという。
    そこで導入したのがコーチング・アワセルブズ。
    非常に安全な方法で、論理的な構造をつくることができる、お互いがつながることができる。
    転換点をみつけ、チェンジ・プロペラを回すことができるようになる。

     その一つの事例として、航空会社KLMフランスの事例を上げた。
    Connect & Lead People Programというもので、キックオフ、2日間4回のセッション、最終セッション。
    その間にグループワークを実施しながら、変革へと導くプログラムである。
    各チームは、次の4つのテーマについて検討を進めた。
    ①勇気とエッジ、②コネクト、③フォーカスとビジョン、④起業家精神と自立性。
    オープンスペースのような場でセッションを行いながら、サイロをつないでいくことに力を入れたプログラムだった。

     Young Professional Development というプログラムも実施した。
    若手層にフォーカスし、コーチング・アワセルブズを用いて、
    各人が強みやコンピテンシーをイノベーションや生産性、モチベーションなどとつないでいく活動を行った。
    これにより、各人の強みやコンピテンシー開発がさらに進み、内部でのネットワークも広がっていった。
    関係性に力を与えることで、組織が大きく変わりだした事例だと説明してくれた。


    長期的な変革を支援するためには、意味ある内省と対話と行動を創造しよう

    <Beverly Patwell Organizational development Practitioner, Consultant>

     ビバリーさんは、「コーチング」のテキストをつくった人でもあり、カナダで組織開発コンサルタントとして初期の段階からコーチング・アワセルブズをともに育ててきた人である。
    「文化は人だ。でも、文化は変えることができる」と語り、文化の変革というテーマで、コーチング・アワセルブズがどう結びついていくかについて、二つのケースをもとに話をいただいた。

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     最初に、持続可能なリーダーシップ開発のフレームワークとして、
    ①アラインメント(段階を設定し、目的を明確にする)、②インテグレーション(カスタマイズし、統合する)、③アクション(学習と洞察、行動を呼び起こす)、④インパクト(ビジネスの成果、関係やコミュニティの構築)の4つのステージを示してくれた。
    このアクションにおいて、コーチング・アワセルブズが重要な役割を果たしているという。

     そこで実際の事例として、オタワ市での取組みを紹介してくれた。
    サービス・エクセレンス・リード・プログラムというもので、素晴らしいサービスを生み出そう、急進的なことをやって団結力を高めようと、文化変革という意図を持ってスタートした。
    最初はシニア・マネジャーたちの研修から始め、オタワ市全体が関わったプログラムとなった。
    どこでも仕事が出来る時代、テクノロジーをどう生かすか、どう人をつなぎ、コミュニケーションを活性化させるかなどを議論した。2、3年の取組みの中で、ともに話し合い、アイデアを得て、実行する文化が定着していった。

     二つ目の事例は、ウィニペグ・ヘルス・サイエンスセンターでの取組みである。
    医療のプロ集団であり、優れた多くの経験をしている人たちばかりだった。
    ただ、組織は縦割りで、緊急時への対応力を上げていくために、さらなる連携が重要なテーマであった。
    4日間のメインのセッションを行い、その間にコーチング・アワセルブズを組み込み、ラーニング・ネットワーク、変化へのチャレンジチームをつくっていった。
    200人のマネジャーが46のチームに分かれて、継続的な対話を重ねた。内省と対話を通じて組織の中で何が機能し、何を変えなければならないかを考え、変化をより早く動かすことが出来るようになった。

     持続可能な文化へシフトするためには、小さなシフトという視点で考え、リーダーシップ開発にフォーカスし、強いプロジェクトマネジメントを行い、コミュニティをつくる。そして、仕事をつくるのではなく、今の仕事をより良くし、長期的にシェアされたビジョンを持つことが大事だと語ってくれた。



    ■ 海外プレゼンターからのインプリケーション

     彼らに共通していたのは、組織開発、組織変革という文脈の中で、コーチング・アワセルブズを有効に結び付けている点である。変革とは、関係性を変えることであり、関係性に力を与えることである。そのためのプログラムを設計する中で、内省と対話を通じて、コミュニティ、コミュニティシップを生み出していくことが、組織変革のエンジンとなっていく。各国がコーチング・アワセルブズの思想をもとに、それぞれの手法をもとに、多くの人たちの心からの変革を起こしていることに、あらためて勇気と喜びをもらえたセッションであった。


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    『「ベテラン社員」がイキイキ動き出すマネジメント』が
    ビジネスブックマラソンで紹介されました! 2016年11月15日

    『「ベテラン社員」がイキイキ動き出すマネジメント』が、
    元アマゾン カリスマバイヤーの土井英司さんのメルマガ、ビジネスブックマラソンで紹介されました。土井さんはビジネス書評家として人気があり、メルマガは56,000人を超える読者がいらっしゃいます。
    土井さんの書評から一部抜粋いたします。

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    先日もコメントしましたが、リンダ・グラットンの『ライフシフト 100年時代の人生戦略』は、これからの日本人の生き方の指針になると思っています。
    (中略)
    というのは、「人生100年」を前提とした場合、キャリアも資産運用もパートナーシップもすべて変更を余儀なくされるからです。
    (中略)
    再就職の60代、70代に加え、子育て終了後の女性、介護中の男女、夫の死後、働く女性が加わると、キャリアは「変更・中断するのが当たり前」「出世よりも働きがい」となるのではないでしょうか。

    本日ご紹介する一冊は、そんな時代に向け、すべての人に読んで欲しい一冊。
    これから増える「ベテラン社員(年配の非管理職)」に、マネジメントがどう接して行けばいいか、どうやって彼らの働きがい、生きがいを促進するかを説いた、画期的な一冊です。
    なかでも、ベテラン社員を深く知るための「仕事年表」のしくみは目からウロコ。ここだけでもチェックしていただきたいと思います。
    どうやってベテラン社員のプライドをシフトするかという視点、具体的なツール、実際に大企業がどう取り組んでいるかという事例まで、この未解決の課題に、見事切り込んだ一冊といえます。
    (中略)
    読んでみて、自分のこれまでのスタンスも見直す良いきっかけとなりました。
    強烈にオススメの一冊です。
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    日経BizGateにて、片岡裕司コラム
    『「ベテラン社員」がイキイキ動き出すマネジメント』がスタートしました 2016年11月10日

    ビジネス情報サイト、日経BizGateにて、
    片岡裕司の連載コラムがスタートしました。
    10月に出版いたしました『「ベテラン社員」がイキイキ動き出すマネジメント』について
    ポイントをご紹介しています。
    第1回は『職場の問題児「ベテラン社員」をどう活性化?』と題し、
    この問題が注目される背景について書いています。
    ぜひ、お読みください。

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    日経BizGateはこちら

    リフレクションラウンドテーブル ベーシックコース第23期が
    無事終了いたしました 2016年11月10日

    リフレクションラウンドテーブル®ファシリテーター養成講座
    ベーシックコースが修了しました。
    このコースは、人と組織の変容プログラム、
    RRTの骨格となる「内省と対話」について深め、
    セッション運営のためのファシリテーションのスキルとマインドを学んでいきます。
    RRTの骨格である、5つのマインドセット、ベースにある理論、
    具体的運営方法について学び、
    また背景にあるマネジメントの権威ミンツバーグ教授の立ち位置と理論のポイントを概観し、
    組織開発を進める社内ファシリテーターに広く役に立つ講座です。

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    今回は8名の参加で、あたたかい雰囲気の中、
    2日間の講座を終えました。
    最後まで名残惜しそうに残って「参加して本当によかった」と
    しみじみ語ってくださった方もいて、私たちまであたたかい気持ちにさせていただきました。




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    参加者の方の感想です。

    私にとって、課題でもある、固定観念が結構あるなあと。
    無意識にでているところがあり、みなの多面的なはなしからすごく気づかせてもらいました。
    ありがとうございました。
    「参加者と一緒に学ぶひと 成長するひと」


    RRTがなんなのかもわからずぼんやりした気持ちと不安な気持ちできました。
    FTがとても難しいということと自分になにが足りないかということがわかりました。
    RRTでは正解はなく、それぞれが考えてそれぞれの立場や状況に応じた答えを
    自分で探して見つけ出すことが一番大事なのだと思いました。
    「第三者的立場で場の学習を促進するひと」

    世代交代をしている過渡期。自分たちも、そこに対して、ではなく
    自分たちでやるという覚悟をしてきました。
    マネハプ、まさに自分たちで自分たちを変えるというのがはまったのできてよかった。
    自分たちを叱責してくれたひとたちがいなくなってくる。
    自分たちで自分たちを変える、これをぜひやりたいと強く思っています。
    「船着き場のようなイメージ。皆が海原でそれぞれの漁をしているが、
    一本釣りではなく皆で連携してやっていく、船着き場にもどってまた出ていく。
    安心して戻って来られる場にすることが必要。そんな絵が浮かびました。」
    皆さまのことも一緒にかえていける仲間と思ってますのでこれからもよろしくお願いします。

    会社に言われてきたのですが、皆さまの志を知って恥ずかしく、
    不釣り合いか、と不安に思いつつやっている中「きてよかったな」と強く思ってきた。
    この2日間で得たことを会社にもどって役立てていきたい。
    ほかのひとたちにも広げていきたい。異業種のひととはじめてでとても有意義でした
    「集まったメンバーの気持ちを引き出し、課題の解決の糸口をつかむ。
    導いていければ、それが自分の役割と思いました。」


    皆様からの言葉をいただき、講師の小森谷も
    ファシリテーターの定義を読み直し、味わい、勇気をいただいたようです。
    「終わりがない」営みを共に歩み、「一緒に学び、成長する」。
    「第三者的な視点」での冷静さと「船着き場」的なあたたかさ。
    ファシリテーションは、深く、楽しい旅路だな〜と再実感しました。

    リフレクションラウンドテーブル スタンダードコース第4期が
    無事終了いたしました 2016年11月10日

    リフレクションラウンドテーブル®ファシリテーター養成講座
    スタンダードコースが修了しました。
    このコースは、ベーシックコースの修了生が、
    更に自らのファシリテーションを磨くために、
    月1回、計5回に亘り行うものです。
    5回は、ミンツバーグが提唱している、
    優れたマネジメントに共通している5つのマインドセット、
    内省、分析、広い視野、協働、行動に紐付いています。

    コルブやメジローに代表される学習理論、組織学習論の概観
    テーラーを出発点とする経営学の概観、
    シャイン教授のプロセスコンサルテーションから深める傾聴と質問、
    ポジティブ心理学とホールシステムアプローチのポイント、
    そして、ミンツバーグの提唱するコミュニティシップの本質と、
    実践のベースとなる理論も掘り下げました。
    第3回目は、森の専門家、小野なぎささんのガイドで、
    森に入り、自然を体感し、ファシリテーターのあり方を見つめ直しました。

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    参加者の方の感想です。

    マネジメントやリーダーシップというのは、もがいて、
    自分の中から出てきたもの。
    ミンツバーグの考えていること、理論に触れて、
    自分の方向性が、そう間違っていないと分かり、
    自信になったし、今の自分の立ち位置を再確認できた。
    そして、同じようなことを目指している、仲間がいる、
    企業があることは嬉しい。
    これからももっと、もっと学んで行きたい。

    今までは、もっとうまくコントロールして、合意形成にもっていこう、
    いかに、自分の落とし所にもっていくかばかり考えていた。
    今回受講して、発想の転換が起こった。
    コントロールではないと。
    すると、背中の力が抜けて、自然に働きかけるようになった。
    会社の中での動きも変わった。
    ファシリテーションを磨くためにここに来たが、
    ファシリテーションという限定でなく、
    働く、生きることを学ぶ機会となった。

    ファシリテーション探求の旅は、
    深く、楽しい道のりであると感じています。
    引き続き、宜しくお願いします。

    女性向けリフレクション・ラウンドテーブル 立川市の取り組み③ 2016年11月10日

    第3回 中間セッションまで

     「回が進むにつれてリフレクションラウンドテーブル(以下RRT)が楽しみになってきた」
    という話は多くの組織で聞かれる言葉です。
    立川市でも「楽しい」と言ってくださる受講者がいて、
    マネハプ(※マネジメントハプニングス=1週間の職場での経験や出来事を共有する。RRTは毎回マネハプから始まる。)
    も盛り上がるようになってきました。
    女性に見られる特徴として、「打ち解けるのが早い」とキックオフで感じましたが、
    行動が早いという特徴も感じるようになりました。
    研修中に「こうしてみたらいいんじゃない?」「私はこんなことをしてみました」という話が出ると、
    翌週には「実際に職場で試してみました」「進展がありました」というマネハプが聞かれ、
    行動変容が見られるようになってきたのです。

     「自分史を振り返る」というセッションでは、
    女性はライフイベントとキャリアが密接な関係にあることを改めて感じました。
    知っているつもりだった受講者同士でも初めて聞く話があり、共感したり、
    感情移入したりとそれまでとは違った表情を垣間見ることもありました。
    セッション後に「ランチに行こう」と誘い合ったり、
    「ちょっとこれ相談したいんだけど」と声を掛け合っている様子を見かけ、
    職場ではなかなか話せないことも、この場でこのメンバーだから話せる、
    という安心安全な場ができてきた印象を受けました。

     一方で、組織と自分との関係について目を向けると、
    まだまだやれていないことがあるという気付きも生まれてきたように感じました。
    皆さんは自分の職場だけでなく、隣りの職場や組織全体のことに目を向けていて、
    改善点なども見えているものの、一歩踏み出せずにいるように見受けられました。

     中間セッションはその名の通り、研修の折り返し地点になります。
    これまでを振り返り、改めて自身を見つめ直すセッションです。
    立川市では副市長と、女性管理職の方の2名のゲストに参加していただき、
    「ひと皮むけた経験」を語っていただきました。お2人とも具体的な事例を交え、
    苦労した経験、それをいかに乗り越えて何を得たのか、仕事で何を大事にしているか、
    といったことを語ってくださいました。
    職場の先輩でもあり、人生の先輩でもあるお2人の話に
    「素晴らしい話が聞けました」といった受講者からの感想がありました。
    この中間セッションをきっかけに、マネジメントへの向き合い方について、
    スイッチが入ったように感じます。

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     最後に、受講生がキックオフで作ったレゴの写真を皆さんに配りました。
    これは「あなたがなりたいマネジャー像」として作っていただいたイメージです。
    今一度、自分がどうなりたいのか、理想としているマネジャー像を再確認していただき、
    中間セッションを終えたのです。

    【リフレクションラウンドテーブル世界大会 リポート】
    2日目オープニングセッション・10月6日 2016年11月8日

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  • リフレクションラウンドテーブルの設立経緯
  • ヘンリー・ミンツバーグ教授からのメッセージ

     二日目の最初は、世界的経営学の権威であり、
    コーチング・アワセルブズの創設者であるミンツバーグ教授とのWEBセッションから始まった。
    「混乱した時代には、強力なリーダーシップを求める声も大きくなるのではないか」
    という問いから、リーダーシップとマネジメント、そしてコミュニティについて、
    教授からメッセージが語られた。

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     リーダーシップを求めすぎて、マネジメントがおろそかになっていると教授は指摘する。
    偉大なリーダーやヒーローが何かを変えるというのを待つのではなく、
    大事なのは日々の中で何が起きているのかを理解し、向き合うマネジメント。
    そこをおろそかにしてはいけないという。
    そのためには、日々の経験から学びあうコミュニティが重要だ。
    オーナーシップやリーダーシップは、個人にフォーカスされているが、
    組織にはコミュニティシップが必要だ。
    互いに敬意を持ち、信頼し合い、助け合うコミュニティシップが、組織を変えていく力になる。
    かつて日本ではこのコミュニティシップが強い企業が多かった。
    それが薄れている。しかし、無くしたわけではない。
    コミュニティは自然な関係から生まれるもの。お互いを知り、理解することから生まれるものである。
    リーダーシップが必要ないといっているわけではない。
    良い企業には、良い組織風土がある。
    それはリーダーシップが発揮されなければ、形成も維持もされない。

    DSC_0365.JPG

     こうしたミンツバーグ教授からのメッセージを通じて、
    なぜ、コミュニティシップという概念が今の組織にとって必要なのか、
    そのコミュニティシップを生み出す場としてのコーチング・アワセルブズの意味を
    再確認することからスタートしたのである。



    コーチング・アワセルブズの設立経緯

    次に、コーチング・アワセルブズ・インターナショナル代表のフィル・レニール氏より、
    コーチング・アワセルブズ設立の背景と思いを語っていただいた。

    DSC_0445.JPG

     フィルはモントリオールにあるソフトウェア会社でマネジャーをしていた。
    ところがドットコム・クラッシュがあり、業績が悪化、レイオフをしなければならなくなった。
    職場に来て、仕事が楽しくない、本当にこのままでいいのか、
    楽しく仕事がしたい、どうしたらいいのかと悩んでいるとき、
    ヘンリーのことを思い出し、相談しにいった。

    するとこの本を読めといって、「MBAが会社を滅ぼす」が渡された。
    そこには、IMPMのマネジャーのための「内省と対話」のプログラムが説明されていた。
    「これだ。これを私たちマネジメントチームで実施して、
    自分たち自身がもっと良いマネジャーになろう、
    前向きになれるようにしたい」と考えた。
    最初は、そんなことをするなんて、クレイジーだ。時間の無駄だ。
    どうせ来週になれば忘れるよ、と言われ、前向きにはなってもらえなかった。
    ところがテキストをヘンリーから送ってもらい、
    内省と対話のセッションをスタートしたところ、
    続けていくうちに徐々にみんなが変わってきた。
    仕事を通じて喜びを得たい。お互い助け合うことで、変わりたい。
    ビジネスプロセスを変えよう。別のマネジャーとも話そう。
    こうして、コーチング・アワセルブズがスタートしたのである。

    日本でのコーチング・アワセルブズの導入

     フィルとともに、日本での導入、立上げを行ってきたのが、ジェイフィール取締役の重光直之である。
    重光がヘンリーやフィルとどう出会い、どのような思いで、日本で立ち上げることになったのかを語った。
    当時、重光自身もマネジャーとして悩んでいた。
    自分がどう振る舞い、どう向き合うことが、自分も組織も元気になることにつながるのか。
    いろいろな識者やプログラムを調べる中で出会ったのが、このIMPMのプログラムであった。
    彼はモントリオールのヘンリーの家を訪問する。

    DSC_3905.JPG

     そこで出会ったのがフィルだった。
    彼も同じように、マネジャーを元気にしたいという思いで、IMPMのプログラムを元に、
    コーチング・アワセルブズを立ち上げようとしていた時で、所属も名刺もなかった。
    彼が渡してくれた手書きの名刺をパソコンの横に置き、
    彼とビジネスパートナーとなり、自分のこれからの人生をかけて良いのか悩んだ。
    しかし、ヘンリーも含めて、彼らの人柄を信じた。

    翌年、ジェイフィールの設立とともに、コーチング・アワセルブズを
    日本ではリフレクションラウンドテーブルという名称にしてスタートする。
    IMPMの卒業生でもある富士通グループの飯島健太郎氏の助けを得て、
    日本向けにテキストをカスタマイズし、ノウハウを学びながら、
    マネジャーを元気にする、コミュニティシップを生み出すプログラムとして導入していく。

    最初に驚いたのは、何週間かすると、マネジャーたちが集まってくるだけで元気になっていく、
    表情が変わっていくことだった。
    感情焦点化療法を学んだことがあったが、互いの感情に焦点を当て、
    評価することなく受け入れる中で心理状態が良くなる、
    そういった心理療法なのかもしれないと思えたという。

    さらにセッションを繰り返していくと、感情が変わり、関係が変わる、
    コミュニティが出来上がっていく。コミュニティが出来上がると、
    さらに前向きなやる気が沸いてくる。
    何とかしたい、改善したい。これが一歩踏み出す行動を生み、組織開発、組織変革につながる。
    こんな実感が、日本で多くの賛同者、共感者を生み、
    ここまでの拡がりにつながったのだということを説明した。

    内省と対話の本質

     1日目に登壇いただいたジョナサン・ゴスリング教授に、
    内省と対話の本質について、数多くの絵画を見ながら、その世界観を一緒に体感していった。
    最初に1842年にターナーが描いたベニスの風景画を紹介してくれた。水面と建物と雲と空・・・。
    これらが織り成す風景が輝いて見える。光を描くというのは不可能なのだという。光の効果を描く。
    内省と対話も、同僚や友だち、マネジャーなど、理解してくれる人たちと一緒になることで、
    そこに光の効果を描ける。新しいことに気づかせてくれる。
    自分の仕事をどう楽しむのか、より良く物事を行えるようにするのか。
    そのためには調和が必要だ。これが知恵になると語ってくれた。

    DSC_3907.JPG

     次に、1873年にティソットによって描かれた船上パーティの絵画を紹介してくれた。
    すべての人たちが幸せな顔をしているわけではない。
    一緒にいても孤独感を感じているのかもしれない。社会とはそういう部分がある。
    その孤独感を持ち寄り、場が形成されていく。
    こうした絵画を紹介しながら、そこに自分と向き合い、自らに問いかけ、
    考えている姿があること。そこに、孤独な人間たちがつながりを見出し、
    光を見出すことができるかを、一緒に考えていった。
    リフレクションとは、折りたたむ、折り返すという意味。光と影、表と裏がある。
    それを折り返し、折りたたむ中で、形が生まれ、意味が生まれていく。
    この営みの奥深さを感じるセッションであった。

    1日目のリポートはこちら

    リフレクションラウンドテーブル世界大会について、
    COニュースレターで紹介しています 2016年11月4日

    2015年10月5日~8日にわたり開催いたしました、リフレクションラウンドテーブル世界大会についてCoachingOurselves Newsletterで紹介しています。
    (リフレクションラウンドテーブルはCoachingOurselvesの日本展開名です。)

    「禅のセッションを含む、多くの素晴らしいセッションがありました。
    最終日には社会変革において、CoachingOurselvesがどのように活用できるかを学びました。」

    といったことが書かれています。
    http://us1.campaign-archive1.com/?u=d3b54c47638971a86ada3794d&id=236bc83e75&e=befec8cf83

    phil.jpgのサムネイル画像

    CoachingOurselves代表はフィル・レニール氏であり、
    世界大会ではワールドカフェのファシリテーターなどをやってくれました。
    リフレクションラウンドテーブルのプログラム開発にあたり、きっかけとなった人物でもあります。
    フィル・レニール氏の活動はフェイスブックやツイッターで見ることができます。
    ぜひチェックしてください。

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