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ジェイフィールは、良い感情の連鎖を起こすことで、
人と組織の変革を支援するコンサルティング会社です。

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コラム・日記

営業組織における人材育成のための
『戦略的OJTプログラム』事例紹介セミナーを1/26に実施しました 2017年2月14日

本日はソニー生命保険株式会社の大森様をお呼びして、
営業組織における事例を交えた戦略的OJTプログラムセミナーを開催しました!

戦略的OJTプログラムの特徴のひとつは「映像」です。
今回のセミナーでも、マネジャーとその部下の気持ちのすれ違いを描いた映像を見て、
「あー、こういうマネジャーいるいる...」とみなさん苦笑気味。
しかしこのマネジャーの課題は何か、を簡単にディスカッションするときには、
和やかではありますが、真剣な雰囲気が感じられました。

IMG_1201_大森さま.JPG

大森様の事例紹介では「最強の現場力の実現」に向けた取組み事例と成果を発表いただきました。
「失敗への受容力が上がった」
という上司側の受講者の声が、とても印象的でした。
これは、プログラムを通じて部下の失敗への受容力が高まった、という意味の発言です。営業組織において、マネジャーになる人というのは概して、「個人としての成果を上げてきた人」ではないでしょうか。そしてその成果の裏には「お客様の力になりたい」「お客様の信頼を損なってはならない」「お客様の喜ぶ顔がみたい」など、顧客目線の肯定的な思いが、必ずあります。
その思いが強ければ強いほど、部下に求めるハードルがあがり、自身が良いと思った行動だけを取らせたくなる、
失敗が受容できなくなる、というのは、自然な心理なのかもしれません。

しかし、今回の受講者の方は、顧客への思いを持ちつつも、長期的な視点をもって部下の活動を見守り、共感的な態度で部下に接することができるようになったそうです。そんな上司の変化を部下の方も受け取り、信頼してチャレンジができるようになったと受講後に語っています。

 うーん、このレポートを書いている私自身も、自分の思いが強いほど他者を受容できなくなることがあるんだよな...と、内省のきっかけをいただきました。

部下と徹底的に向き合い、自身とも徹底的に向き合う、戦略的OJTプログラムの肝をセミナーに参加された方々にも感じていただけていたらうれしいです!

レポート:J.Feel 齊藤直子

リフレクションラウンドテーブル ベーシックコース第24期
開催いたしました 2017年1月24日

リフレクションラウンドテーブル®ファシリテーター養成講座
ベーシックコース24期を1月17日・18日に開催いたしました。

ふせん IMG_0187.JPGこのコースは、人と組織の変容プログラム、RRTの骨格となる「内省と対話」について深め、セッション運営のためのファシリテーションのスキルとマインドを学んでいきます。
RRTの骨格である、5つのマインドセット、ベースにある理論、具体的運営方法について学び、また背景にあるマネジメントの権威ミンツバーグ教授の立ち位置と理論のポイントを概観し、組織開発を進める社内ファシリテーターに広く役に立つ講座です。

今回も立場は多様でしたが、より良い組織を作りたいという思いをもった方々が集まりました。
参加者の方から次のような感想が寄せられました。
201701 ベーシック集合写真.jpg

人事部の方、社内講師の方が多い中で、自分は研究者なので、やや場違いな気がして、どきどきしましたが、和やかでいい場を経験できました。
受講前は、ファシリテーターとは「ひっぱっていく人」と思っていましたが、途中のレゴワークで大地に花を作っている人を見たことがきっかけで、「気づきを与えるような場をつくる人」だなと認識が変わりました。

レゴ IMG_0123.JPGあっという間に時が過ぎた。ノーストレスで楽しく成長できた。これまで脇で見ていて、ファシリテーターは簡単なのではと思っていたが、実際に自分がやってみると難しかった。日々スキルを磨いていかなくてはと思った。

楽しくて、あっという間の2日間だった。皆からフィードバックをいただいて自分のことが気づけた。
自分は、和やかな雰囲気は作れるが、今後の課題として「ピリッとした学びがあったなと思える場」を作れるようになる必要があるなと。そこがとても腹落ちした。

IMG_1187.JPGファシリテーターになろうと思ったわけではなく、
会社にRRTを導入できるかどうかと思って参加しました。単なるリーダー研修ではなく、リーダーが日常的に育っていく仕組みを入れられないかと考えています。それには3つが大事だと。3つとは、経験を内省する場、継続の仕掛け、会社の本気度の提示です。この2日間を通じてRRTを導入したいと思いましたし、導入に向けて自信を頂きました。

スタート時はどうなるかと思ったが、楽しくあっという間だった。ファシリテーションは奥が深く、難しいとも感じたが、分かっているようで、意外と気づいていない、自分の持ち味、強み、自分らしさを知ることができた。自分の成長課題も明確に伝えてもらい、振り返ることができた。皆さんがやられている実践や考え方も大変参考になり、有難かった。

次回25期は、2017年3月7日、8日開催します。

佐藤将 連載コラム「ニッポンが世界を元気にする」⑫ 2017年1月16日

ゼロから始める異次元モールス

この世界のイノベーションは、二つのものが偶然にコネクトした時に起きる
スパークのようなもの(新結合)なのだろうか。

それとも、そのすべては、この宇宙が生まれた時からある
「万有引力の法則」に従った結果にすぎないのだろうか・・・

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先日、マイケル・スペンサー氏の音楽創造セッションを体験する機会に恵まれた(!!!)

マイケル・スペンサー氏は、世界中で活躍する音楽家兼ファシリテーター。
ビジネスリーダーから子供たち、障害者の方にまで、
「音楽を通して、人やチームの可能性を引き出すワークショップ」を提供されている。

大の日本通で日本語も堪能。
日本フィルハーモニーのコミュニケ−ション・ダイレクターもされており、
「第九の大工」という隠喩(Metaphor)で、
ベートーベンの名曲と東大寺の建築様式との比較解析までされている。

音楽の森 ワークショップ「第九の大工」

元々は、英国ロイヤルオペラでご活躍。
その後、音楽x教育の可能性に気づかれたという。

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当日のテーマは、『宇宙と芸術』(?)

森美術館 宇宙と芸術展で展示されている「竜安寺石庭ベクトル構造」にインスピレーションを得て、グループで音楽を創るのだという(??)

そのうえで、違う作品を見た全6グループで、
「この宇宙」をテーマにアンサンブル(協奏)するという(???)

それも、7名のその日出会ったばかりの人たちで・・・
相手の所属や専門性、役割やバックグラウンドも知らないまま(??????)

「相手の名前」(Label)すら、知らないまま・・・(・・・)

でも、

生まれたんだ (!!!)

ミュージックが (♪♪♪)

アンフォーチュネートリー (悔しいけど)

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注)2017年3月6日にジェイフィール主催、マイケルスペンサー氏の1日体験セッションがござ
います。
「右脳描写×音楽創造」1日体験ワークショップ 20名限定(有料)。
ご興味おありの方はお問い合わせください

出版記念セミナー ~「ベテラン社員」がイキイキ動き出すマネジメント~を1/12に実施しました 2017年1月13日

昨年私たちのキャリア観を震撼させた書籍『LIFE SHIFT(ライフ・シフト)―100年時代の人生戦略(リンダ・グラットン著)』においていわれているのは、「人生が確実に100年時代に変わる」ということ。人生100年となると、70歳、80歳まですべての人が働く時代が到来するかもしれません。最近の日本に目を向けると、日本老年学会が「高齢者」の定義を65歳以上から75歳以上に引き上げることを提案しました。

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今後10年、20年で日本の多くの職場において、「ベテラン社員」がマジョリティになるのです。

冒頭、「皆さんがイキイキ働いていくには何が必要か?」という問いかけからスタートした今回のセミナー。多く出たキーワードは「健康」「つながり」「好きな仕事であること」。確かにこれまで以上に持続的に働くことを考えると、とても大切な価値観であるように思えます。

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また本日は、トヨタファイナンス株式会社から馬渕様がいらっしゃり、実際の中高年社員の活躍促進にむけた取り組みを紹介していただきました。最後には「ここはどのような工夫をしたのか?」というような、具体的な質問が参加者の方から多く発せられ、みなさんの関心の高さと真剣さを感じさせられる場となりました。

「ベテランに限らず、若い人も思っていることは一緒。イキイキ働きたい。ベテランが楽しく働く姿を見せることが、若い人にとっても大事なのではないか」

馬渕様がセッションの冒頭におっしゃった言葉です。ベテラン社員の活性化は、すべての人がイキイキ働く鍵になるのかもしれません!

女性管理職育成のための「戦略的OJTプログラム」事例紹介&体験セミナーを12/12に実施しました 2016年12月27日

古河電気工業株式会社(以下、古河電工)様の導入事例をもとに、
12/12に戦略的OJTプログラムセミナーをテンプスタッフラーニング様との共催で実施致しました!
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「女性管理職候補が少ない。」
「いても管理職へのモチベーションが低い」
「女性にとってのロールモデルが社内にいない」
「もともと男性の多い業界で、女性部下をもつ管理職のマインドが追いつかない」
などリアルな悩みをもった参加者の方々が集まった今回のセミナー。

古河電工様のお話を聞いた後には、「女性社員はもちろん、その上司や、その上の上司まで効果が波及する点が興味深かった」などの声があがり、また「性別関係なく実施できるプログラムだ」という声も多くあがりました。
女性や男性といった性別に関係なく、部下に向き合い、戦略的・計画的に育成に取り組むマネジャーを育むことが大事なのかもしれません。実際に古河電工様では、戦略的OJTプログラムは女性用にアレンジなどせず、どちらかというと受講者の上司の理解を促すなどサポート環境を整えることに力を入れたそうです。

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今回は女性の参加者も多く、普段以上に和やかで華やかな雰囲気のセミナーとなりました。

今後もジェイフィールでは、女性の活躍を真剣に考える会社さんを応援していければと思います!

『「ベテラン社員」がイキイキ動き出すマネジメント』が
八重洲ブックセンター ビジネスベストセラーで第1位になりました! 2016年12月22日

10月に出版しました『「ベテラン社員」がイキイキ動き出すマネジメント』が
八重洲ブックセンター ビジネスベストセラーで第1位になりました!
(2016年12月11日~2016年12月17日)
著者である片岡裕司が目の当たりにしてきたベテラン社員の実態と、
活性化の実情を具体的に紹介しています。
NTTコミュニケーションズ、トヨタファイナンス、テルモ、サトーホールディングスの事例もご紹介しております。
ぜひお読みください。

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今年最後のリフレクションラウンドテーブル体験会を開催いたしました 2016年12月20日

リフレクションラウンドテーブル(以下RRT)体験会では、
「RRTとは人と組織の変容プログラムです」と冒頭説明し、
骨格となる「内省と対話・5つのマインドセット」についての概要を紹介いたしました。
権威ミンツバーグ教授の思いを紹介しつつ、(M○Aについての批判も織り交ぜつつ笑)
RRTのベースとなる理論を紹介致しました。
具体的運営方法についても紹介し、皆様熱心にメモを取ってくれました。
とても嬉しかったです。

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今回もご参加された皆様のサポーティブな関わりがあたたかな場を作っていったと感じました。
あたたかさが連続性の中でさらに深まり、相手や組織を思うからこそ、忌憚なくアドバイスや突っ込みも入れられる、
コミュニティの醸成につながるのだと我々は考えています。

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RRTは、貴社の現状や課題に合わせ、現在取り組みの施策に入れ込むなど、カスタマイズも可能です。
何かございましたら、お気軽にお問合せくださいませ。

早、年末ですね。
寒さ厳しい折、皆様お体に十分にお気をつけになってくださいませ。

【リフレクションラウンドテーブル世界大会 リポート】
2日目国内事例の発表 JTB情報システム・10月6日 2016年11月29日

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日本で展開するリフレクションラウンドテーブルの特徴は
①本社HR主導で全社に導入する
②先輩から後輩へと学びの連鎖を起こす
③組織開発への展開を意図している。
この3点です。
日本の組織風土との適合性を含め独自の工夫を4社の事例から紐解いていった。


  • 国内事例セッション(JTB情報システム 代表取締役社長 野々垣典男氏)
  •  冒頭、J.Feelコンサルタントの片岡より、野々垣氏が社長に着任した2014年に投げかけた質問の回想から事例セッションがスタートした。 
    「社長としてやりたいことは何ですか?」。 
    この問いに対し、「組織のDNAを組み替えたい」と野々垣氏は答えたという。
    トップマネジメントとして、どうやって組織のDNAを変えようとしてきたかについて、野々垣氏のプレゼンテーションが始まった。


    リフレクションラウンドテーブルとの出会い

     リフレクションラウンドテーブル(通称:RRT)との出会いは、2012年に「ミンツバーグ教授のマネジャーの学校」の書籍でその存在を知ったとのことだった(当時経営企画部長)。マネジャーの教育プログラムを模索しており、短期的ではなく時間がかかっても習慣として身に付くものを探していたときに出会ったのがこの本とのことだった。マネジメント研修は沢山あるものの、本当の意味で身に付いていくという直感があったとのことだった。


    導入の目的は、『ミドルアウト』

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     先進的な技術を扱うシステム会社においては、『トップダウン型』あるいは『ボトムアップ型』では適切な組織運営は難しいとの思いから、ミドルアウトでの変革というコンセプトに強い印象を持ったとのことだった。ミドルマネジメント層が、スタッフ層やトップマネジメント層を動かしながら、新しいことにチャレンジし、課題解決するような組織風土を醸成するため、35~45歳前後のマネジャー24名を対象とし、2年に渡り(1年12名)RRTを実施していった。
    参加したマネジャー(1期生:2012年)は、「仕事が忙しい中、正直言うと憂鬱でした。」とのことだったが、「RRTの1期メンバーが全社に散らばっていたおかげで、コミュニケーションが円滑に出来るようになり、先輩の課長にも色々言えるようになったし、8か月のRRTを通じていつの間にかストレートに物事を言える人間関係が出来ていた気がします。」と変化を語った。

     75分間のセッション時間だけでなく、それ以外の業務内におけるマネジャーのMGR同士のコミュニケーションが良くなった好事例である。RRT同様にJ.Feelの組織感情診断を年1回全社で実施しており、この3年はイキイキか感情が上昇し、新しいことをチャレンジしたい雰囲気になってきているとその効果を実感していると語られた。

     診断結果について、どんな組織状態なのか?どんな職場関係なのかを、部門長自らが気にするようになり、組織の雰囲気作りをするようになった。野々垣社長は、組織感情診断結果をベース(ベンチマーク)に組織風土改革を実施してきていると語った。


    野々垣社長の目指す強い組織とは

     組織のあり方を模索していた中、本当の意味で『ミドルアウト』を実現したいという思いから、RRT卒業メンバーを中心に事業計画策定を立てるプロジェクトを行った。(JIKEI PROJECT) 
    8名を招集し再び1年間の教育プログラムとして展開。
    活動を通じ、自分たちのJTBグループでの存在意義を見つめなおし、目線が変化していった。
    それに続く形で、3ヶ年の中期経営計画策定(未来のJSS創りプロジェクト)をスタートした。
    教育の一環でもあったが、自分たちの将来は自分たちで決めようとの思いでスタートした。
    ミドルマネジメント10名+スタッフ層(公募8名)の2階層で実施。
    マネジャーは戦略策定を、スタッフは戦術策定を、2階層合同の意見交換もあれば、各階層それぞれで実施する場合もあった。
    途中経過共有の中間セッションでは、マネジャー層よりスタッフ層の方が既存の枠に囚われず、面白い視点がたくさんあるといった気付きもあった。そして2016年の今年、RRT卒業生が、部署の役職者を集めて毎週『自走式RRT』を始めた。また、それとは別に新任部長研修を実施しておりJ.Feelも支援しているが、野々垣社長自らが講師として関わっている。

    RRTによる横のつながり作りから、その中核メンバーを中心とした戦略策定プロジェクトを通じ、『ミドルアウト』を起こしてきた。トップ自らが方向を示すのではなく、場を作り、ミドルが会社をリードしていき始めた好事例と言える。

     最後に、野々垣氏から持論が語られた。
    2年間のRRTが大きなきっかけとなり、ヨコの繋がりが生まれ、ついには、会社全体の動きに変わってきた。マネジメントは知識ではない。ドラッカー、ミンツバーグの本を読んでもいいマネジャーになれるわけではないし、MBAを取れば凄い社長になれるわけではない。
    組織文化や組織風土をマネジメントでどう作っていけるか、一方的に作るのではなく、話し合う、周りの意見を聴く。そんな組織を今後も目指したい。まさにミンツバーク教授が提唱するコミュニティシップ経営そのものを志向する野々垣社長とJSS社の事例セッションであった。

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    担当コンサルタント 片岡より 5年間を振り返って

     同社ではRRTを実践してきて、良きコミュニティが醸成された。そのことにより部門間の壁がなくなり、部門を越えたコラボレーションができるようになった。しかし野々垣社長が起こしたかったのはミドルアウト。目の前の難題を協力して解決するだけでなく、延長線上にないチャレンジをしてもらいたかった。
    それ以降の取り組みは、それぞれのリーダーシップを育み、そして現実の計画に向き合うことで共通のビジョンを作ってきた。そうすることで、『コミュニティ×リーダーシップ×共通ビジョン』が掛け合わされ本当の意味でのコミュニティシップが育まれ始めている。「DNAが組み替えられたのか?」 まだ変革の真っ最中であるものの、是非皆さんの活動の参考となればと思います。




    1日目のリポートはこちら

    2日目オープニングセッションはこちら

    2日目海外事例の発表はこちら

    小森谷浩志 連載コラム「東洋思想と組織開発」⑧ 2016年11月25日

    第8回

    仙厓(1750〜1837)というちょっと変わったお坊さんがいます。
    臨済宗の禅僧で、日本最古の禅寺である、博多聖福寺の住職として活動しました。
    坐禅の合間に筆墨で絵をよくし、衆庶から慕われた方です。

    禅僧の墨画ですので、そこには、禅の境地が描かれているのですが、
    何とも愛らしい、ユーモアに満ちた作品で、思わず微笑んでしまいます。

    先日まで、出光美術館の開館50周年で、福岡美術館と九州大学文学部からも合わせ、
    かなりの作品に触れることができました。
    見逃してしまった方は、規模はこぢんまりとしていますが、
    現在、文京区の永青文庫でも展示があります。

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    一際目をひいた作品、2点を紹介したいと思います。
    ひとつは、「○△□」という作品。
    3つの図形だけを書いた、いたってシンプルなものです。
    他の絵と違い、解説の賛文が無く、解釈は見る者に委ねられています。
    諸説あって、日本に影響の強い3つの宗教、
    仏教、神道、儒教を表現しているというもの、
    また、四角の頭が、坐禅(△)することで、丸くなるという、
    修行の段階を示したというものもあります。
    世界に禅を発信した発端の人、鈴木大拙は、
    海外の展覧会において、「宇宙(Universe)」と名付けたことでも有名です。

    ふたつ目は「秋月画賛」。
    英語名は「Illusion」、幻覚と名付けられていました。
    秋の月が描かれているのですが、二重になっています。
    思い込みで、無いものが見えてしまっている、
    固定観念や先入観を警告しているようです。
    見たいように見て、考えたいように考えていては、
    過去の再生産、新しいものを生み出すことはできません。
    これは、組織開発にもつながる話です。

    今回は、仙厓の作品から考えたことをご案内致しました。
    今の季節、永青文庫に向かう、江戸川橋公園を抜ける道すがら、
    紅葉を楽しむのもいいかも知れません

    【リフレクションラウンドテーブル世界大会 リポート】
    2日目海外事例の発表・10月6日 2016年11月18日

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  • 内省と対話の海外実践事例
  • 開かれた思考、開かれた心、開かれた意志による企業変革

    【Diane Boulet Professional Coach, Organizational development Consultant】

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     ダイアンさんには、ブラザー・カナダでの取組みをもとに、どのように組織風土を変革していくのかについてお話いただいた。
    組織がサイロ化し、個人間も部署間も互いを理解できていない状況の中で、
    コーチング・アワセルブズをベースに、12ヶ月におよぶマネジメントプログラムを実施した。
    目的は、理解の文化、共感の文化をつくろうというものだった。すぐに関係性が変わってきた。
    マネジャー同士で一緒にランチをし、一緒に問題を考え始め、内省の内容を日誌に書くようにした。
    その上で内省とは何かという話もした。
    組織横断でのセッションも行い、一緒にモントリオールの企業訪問にも行った。
    他の組織はどのように協働しているのかを学ぶことができたという。
    最後にエッセイを書いてもらったが、いろいろなフォーマットがあった。
    戦略計画のようなもの、詩のようなもの、絵のあるもの・・・。
    そこには彼らなりのありたい組織像が描かれていた。
    50人のマネジャーが5グループに分かれて実施してきたが、最後に、こんな言葉が出てきたのだという。
    「内省的になった」
    「わたしではなく、わたしたちになれた」
    「チームの大切さ、絆の大切さがわかった」
    「他の部署がどう協働しているのか、どう変わったのか、興味を持つようになった」・・・。

    オペレーションもマネジメントも、根底に流れるものは、つながり、喜び、組織を人間的なものにすること。
    そのためには次の4つのレベルの取組みが必要であるという。
    第一レベルは、習慣的に聞くこと、ダウンロードすること。
    第二レベルは、相手に注目し、事実に気づく。開かれた思考を持つこと。
    第三レベルは、心を開いて聞く、相手の立場で聞くこと、開かれた心を持つこと。
    第四レベルは、生成する、未来の最善の可能性と、最高の自己について知るということ。開かれた意志を持つこと。
    最後に、彼女自身が自分とどう向き合っているのかを語ってくれた。
    釣りや石を集めることが趣味なのだそうだが、これは内的な環境に目を向けることになるという。
    自分はどういう存在なのか、より良い存在になっていきたい、よいマネジャーになっていきたい。
    そんな気持ちと向き合う大切さを語り、締めくくってくれた。


    Coaching Ourselves in Action

    【Maarten Van Thiel Organizational development Consultant】

    マーティンさんは、オランダでチェンジマネジメントを軸にコンサルティングを行っている。
    彼はまず、会場の参加者に、チェンジが何を意味するのか、思ったことを書き出して欲しいといった。

    DSC_3921.JPG

     その上で彼は、自分の経験の話から初めた。
    自分が組織変革を担うマネジャーになったとき、大学の教授と毎週、1on1で話す機会がつくったのだという。
    彼からは何も質問をしてくれなかった。ただ話してくださいというだけだった。
    わたしが家族の中で、周囲の中でどのような存在なのか、わたしはいったい誰なのか。
    この内省と対話の経験を通じて、自分がコミュニティの一部であることに気づかされた。

     ここでの気づきと教わった哲学を組み込んで、チェンジ・プロペラという概念をつくった。
    コミュニティシップをつくり、社員間の関係性をつくり、迅速かつ機動的に変化へアプローチし、内省的実践を行う。
    これを構造的なマインドセットの変化と行動的なマインドセットの変化が軸になり、プロペラを回すという発想だ。
    そのためにまずやるべきは、コミュニティシップをつくること。関係性に力を与えること。
    組織を変える、自分自身を変えるのであれば、関係性に何らかの力を与えなければならないという。
    そこで導入したのがコーチング・アワセルブズ。
    非常に安全な方法で、論理的な構造をつくることができる、お互いがつながることができる。
    転換点をみつけ、チェンジ・プロペラを回すことができるようになる。

     その一つの事例として、航空会社KLMフランスの事例を上げた。
    Connect & Lead People Programというもので、キックオフ、2日間4回のセッション、最終セッション。
    その間にグループワークを実施しながら、変革へと導くプログラムである。
    各チームは、次の4つのテーマについて検討を進めた。
    ①勇気とエッジ、②コネクト、③フォーカスとビジョン、④起業家精神と自立性。
    オープンスペースのような場でセッションを行いながら、サイロをつないでいくことに力を入れたプログラムだった。

     Young Professional Development というプログラムも実施した。
    若手層にフォーカスし、コーチング・アワセルブズを用いて、
    各人が強みやコンピテンシーをイノベーションや生産性、モチベーションなどとつないでいく活動を行った。
    これにより、各人の強みやコンピテンシー開発がさらに進み、内部でのネットワークも広がっていった。
    関係性に力を与えることで、組織が大きく変わりだした事例だと説明してくれた。


    長期的な変革を支援するためには、意味ある内省と対話と行動を創造しよう

    <Beverly Patwell Organizational development Practitioner, Consultant>

     ビバリーさんは、「コーチング」のテキストをつくった人でもあり、カナダで組織開発コンサルタントとして初期の段階からコーチング・アワセルブズをともに育ててきた人である。
    「文化は人だ。でも、文化は変えることができる」と語り、文化の変革というテーマで、コーチング・アワセルブズがどう結びついていくかについて、二つのケースをもとに話をいただいた。

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     最初に、持続可能なリーダーシップ開発のフレームワークとして、
    ①アラインメント(段階を設定し、目的を明確にする)、②インテグレーション(カスタマイズし、統合する)、③アクション(学習と洞察、行動を呼び起こす)、④インパクト(ビジネスの成果、関係やコミュニティの構築)の4つのステージを示してくれた。
    このアクションにおいて、コーチング・アワセルブズが重要な役割を果たしているという。

     そこで実際の事例として、オタワ市での取組みを紹介してくれた。
    サービス・エクセレンス・リード・プログラムというもので、素晴らしいサービスを生み出そう、急進的なことをやって団結力を高めようと、文化変革という意図を持ってスタートした。
    最初はシニア・マネジャーたちの研修から始め、オタワ市全体が関わったプログラムとなった。
    どこでも仕事が出来る時代、テクノロジーをどう生かすか、どう人をつなぎ、コミュニケーションを活性化させるかなどを議論した。2、3年の取組みの中で、ともに話し合い、アイデアを得て、実行する文化が定着していった。

     二つ目の事例は、ウィニペグ・ヘルス・サイエンスセンターでの取組みである。
    医療のプロ集団であり、優れた多くの経験をしている人たちばかりだった。
    ただ、組織は縦割りで、緊急時への対応力を上げていくために、さらなる連携が重要なテーマであった。
    4日間のメインのセッションを行い、その間にコーチング・アワセルブズを組み込み、ラーニング・ネットワーク、変化へのチャレンジチームをつくっていった。
    200人のマネジャーが46のチームに分かれて、継続的な対話を重ねた。内省と対話を通じて組織の中で何が機能し、何を変えなければならないかを考え、変化をより早く動かすことが出来るようになった。

     持続可能な文化へシフトするためには、小さなシフトという視点で考え、リーダーシップ開発にフォーカスし、強いプロジェクトマネジメントを行い、コミュニティをつくる。そして、仕事をつくるのではなく、今の仕事をより良くし、長期的にシェアされたビジョンを持つことが大事だと語ってくれた。



    ■ 海外プレゼンターからのインプリケーション

     彼らに共通していたのは、組織開発、組織変革という文脈の中で、コーチング・アワセルブズを有効に結び付けている点である。変革とは、関係性を変えることであり、関係性に力を与えることである。そのためのプログラムを設計する中で、内省と対話を通じて、コミュニティ、コミュニティシップを生み出していくことが、組織変革のエンジンとなっていく。各国がコーチング・アワセルブズの思想をもとに、それぞれの手法をもとに、多くの人たちの心からの変革を起こしていることに、あらためて勇気と喜びをもらえたセッションであった。


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    『「ベテラン社員」がイキイキ動き出すマネジメント』
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    イキイキ働くための経営学 
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    ワクワクする職場をつくる。
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    「上司がさっぱりわかってくれない」と思っているあなたへ(台湾版が出版)
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