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【リフレクションラウンドテーブル世界大会 リポート】
2日目国内事例の発表 JTB情報システム・10月6日 2016年11月29日

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日本で展開するリフレクションラウンドテーブルの特徴は
①本社HR主導で全社に導入する
②先輩から後輩へと学びの連鎖を起こす
③組織開発への展開を意図している。
この3点です。
日本の組織風土との適合性を含め独自の工夫を4社の事例から紐解いていった。


  • 国内事例セッション(JTB情報システム 代表取締役社長 野々垣典男氏)
  •  冒頭、J.Feelコンサルタントの片岡より、野々垣氏が社長に着任した2014年に投げかけた質問の回想から事例セッションがスタートした。 
    「社長としてやりたいことは何ですか?」。 
    この問いに対し、「組織のDNAを組み替えたい」と野々垣氏は答えたという。
    トップマネジメントとして、どうやって組織のDNAを変えようとしてきたかについて、野々垣氏のプレゼンテーションが始まった。


    リフレクションラウンドテーブルとの出会い

     リフレクションラウンドテーブル(通称:RRT)との出会いは、2012年に「ミンツバーグ教授のマネジャーの学校」の書籍でその存在を知ったとのことだった(当時経営企画部長)。マネジャーの教育プログラムを模索しており、短期的ではなく時間がかかっても習慣として身に付くものを探していたときに出会ったのがこの本とのことだった。マネジメント研修は沢山あるものの、本当の意味で身に付いていくという直感があったとのことだった。


    導入の目的は、『ミドルアウト』

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     先進的な技術を扱うシステム会社においては、『トップダウン型』あるいは『ボトムアップ型』では適切な組織運営は難しいとの思いから、ミドルアウトでの変革というコンセプトに強い印象を持ったとのことだった。ミドルマネジメント層が、スタッフ層やトップマネジメント層を動かしながら、新しいことにチャレンジし、課題解決するような組織風土を醸成するため、35~45歳前後のマネジャー24名を対象とし、2年に渡り(1年12名)RRTを実施していった。
    参加したマネジャー(1期生:2012年)は、「仕事が忙しい中、正直言うと憂鬱でした。」とのことだったが、「RRTの1期メンバーが全社に散らばっていたおかげで、コミュニケーションが円滑に出来るようになり、先輩の課長にも色々言えるようになったし、8か月のRRTを通じていつの間にかストレートに物事を言える人間関係が出来ていた気がします。」と変化を語った。

     75分間のセッション時間だけでなく、それ以外の業務内におけるマネジャーのMGR同士のコミュニケーションが良くなった好事例である。RRT同様にJ.Feelの組織感情診断を年1回全社で実施しており、この3年はイキイキか感情が上昇し、新しいことをチャレンジしたい雰囲気になってきているとその効果を実感していると語られた。

     診断結果について、どんな組織状態なのか?どんな職場関係なのかを、部門長自らが気にするようになり、組織の雰囲気作りをするようになった。野々垣社長は、組織感情診断結果をベース(ベンチマーク)に組織風土改革を実施してきていると語った。


    野々垣社長の目指す強い組織とは

     組織のあり方を模索していた中、本当の意味で『ミドルアウト』を実現したいという思いから、RRT卒業メンバーを中心に事業計画策定を立てるプロジェクトを行った。(JIKEI PROJECT) 
    8名を招集し再び1年間の教育プログラムとして展開。
    活動を通じ、自分たちのJTBグループでの存在意義を見つめなおし、目線が変化していった。
    それに続く形で、3ヶ年の中期経営計画策定(未来のJSS創りプロジェクト)をスタートした。
    教育の一環でもあったが、自分たちの将来は自分たちで決めようとの思いでスタートした。
    ミドルマネジメント10名+スタッフ層(公募8名)の2階層で実施。
    マネジャーは戦略策定を、スタッフは戦術策定を、2階層合同の意見交換もあれば、各階層それぞれで実施する場合もあった。
    途中経過共有の中間セッションでは、マネジャー層よりスタッフ層の方が既存の枠に囚われず、面白い視点がたくさんあるといった気付きもあった。そして2016年の今年、RRT卒業生が、部署の役職者を集めて毎週『自走式RRT』を始めた。また、それとは別に新任部長研修を実施しておりJ.Feelも支援しているが、野々垣社長自らが講師として関わっている。

    RRTによる横のつながり作りから、その中核メンバーを中心とした戦略策定プロジェクトを通じ、『ミドルアウト』を起こしてきた。トップ自らが方向を示すのではなく、場を作り、ミドルが会社をリードしていき始めた好事例と言える。

     最後に、野々垣氏から持論が語られた。
    2年間のRRTが大きなきっかけとなり、ヨコの繋がりが生まれ、ついには、会社全体の動きに変わってきた。マネジメントは知識ではない。ドラッカー、ミンツバーグの本を読んでもいいマネジャーになれるわけではないし、MBAを取れば凄い社長になれるわけではない。
    組織文化や組織風土をマネジメントでどう作っていけるか、一方的に作るのではなく、話し合う、周りの意見を聴く。そんな組織を今後も目指したい。まさにミンツバーク教授が提唱するコミュニティシップ経営そのものを志向する野々垣社長とJSS社の事例セッションであった。

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    担当コンサルタント 片岡より 5年間を振り返って

     同社ではRRTを実践してきて、良きコミュニティが醸成された。そのことにより部門間の壁がなくなり、部門を越えたコラボレーションができるようになった。しかし野々垣社長が起こしたかったのはミドルアウト。目の前の難題を協力して解決するだけでなく、延長線上にないチャレンジをしてもらいたかった。
    それ以降の取り組みは、それぞれのリーダーシップを育み、そして現実の計画に向き合うことで共通のビジョンを作ってきた。そうすることで、『コミュニティ×リーダーシップ×共通ビジョン』が掛け合わされ本当の意味でのコミュニティシップが育まれ始めている。「DNAが組み替えられたのか?」 まだ変革の真っ最中であるものの、是非皆さんの活動の参考となればと思います。




    1日目のリポートはこちら

    2日目オープニングセッションはこちら

    2日目海外事例の発表はこちら

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