ご機嫌な職場日記

2011年4月12日配信 対立する意見を受け止める

今週の担当は重光です。テーマは「対立する意見を受け止める」。
東日本大震災以降、以前よりましてリーダー不在が叫ばれています。

今回の騒動の中で、私自身が変革期のリーダーに求められると痛感したのは、
1、信念に則りいち早く行動する、
2、心から賛同する人を作る、
3、対立する意見を受け止める、の3つです。

このことを考えさせてくれたのが、
震災直後から、強いメッセージを発信し続けている
オリンピック3度出場、世界選手権銅メダリストの為末大選手です。

彼は2007年、東京丸の内のビル街で、
「東京ストリート陸上」をプロデュースしたことで大きく報道され、
メッセージを発するアスリートとしても知られるようになりました。

彼は震災の翌日に、ブログの中でプロスポーツ選手は
プロとしてのパフォーマンスを出していくことがやるべき事で、
支援に行ったりするのはそういう人に任せればいいと
発言しました。まだ日本中が混乱し事態の把握に戸惑っている時でした。
日常の営みが破綻するとやがて国家も破綻するので、
自分の役割、本職をこなすことが大切だと訴えたのです。
ブログを通して自らの主張を表明し、同時に
(スポーツなどしていていいのかと)動揺するアスリートたちに語りかけたのです。

多くの人が彼の言葉に賛同して彼のブログにコメントを寄せています。
私も彼の意見に賛同しますが、それ以上に素晴らしいと思うのは、
寄せられたコメントにフィルターをかけることなく
すべてを掲載していることです。

「きれいごとにむかつく」
「口だけの話でなく寄付をしろ」
「最近、あなたは調子に乗りすぎている」
「利己的な考えだ」
「スポーツ選手が経済を語っても説得力はない・・もうスポーツは見ない」など、
痛烈な言葉も散見されます。
震災の翌日のことですから、被災した人たちをはじめそう感じた人が少なからず
あったのも当然のことだと思います。

しかし、強烈な信念を持って何かを行うとき、
意見の異なる人が出るのは当然のことです。
中には多くの感情的な意見や批難がありますが、
それも含めて受け止める姿勢が
大切だと思います。情報格差のあった時ならばともかく、
情報流通のスピードとコストが0に近づいている今、
異なる意見を押しつぶしたり隠したりすることはできないのです。

そして、最後に。
人はすべての人が強いリーダーになれるわけではありません。
フォロワーがいてリーダーが成り立ちます。
自分がどのリーダーを選ぶのか、オープンな議論をもとに冷静な頭と熱い心で
しっかりと自分で判断することが大切です。
その積み重ねがリーダーへの第一歩でもあると思います。

2011年3月24日配信 今できること

地震の日から今日まで、本当にいろいろなことを考えさせられました。

これほどの多くの命が一瞬で失われることの怖さ。
大切な家族を失った人たちの計り知れない悲しみ。
なかなか制御できない原発という存在の恐ろしさ。
非常時だからこそ問われる政府のリーダーシップ。
被災地や原発で人を救おうとしている人々の勇気。
食料も暖もない中で助け合い、労わり合う被災者。
各地で広がる被災地への支援の輪、支援の取組み。

人の無力さ
人の悲しみ
人の優しさ
人の逞しさ

そんなものをすべて突きつけられたように感じます。

今、自分たちが被災地の人たちのためにできることは何か。
まずは、これをしっかりと考えたいと思います。
アミューズグループとして、アミューズ募金を開始し、
マスクを現地に送るなど、支援活動を行っています。
音楽が役に立つタイミングも来ると思います。
微力でも、今できることをやっていきます。

本当に豊かに生きるとは何か、これからの日本の暮らしは
どうあるべきか。
ここも考えていくことが必要だと思いました。
これからもこんなに電力消費をする暮らしを続けていくのか。
そのために自然を壊し、制御できないものに頼り続ける
暮らしでよいのか。
何を優先すべきか、そろそろ結論を出す時期に来ているの
ではないでしょうか。

最後に、ジェイフィールが世の中に提供すべきものは何か。
社会にとっての自分たちの存在意義を今一度、見直したい
と思います。
働く人たちが仕事って面白い、職場って楽しいって
素直に言えるようになってほしい。
そんな親や大人をみて、子供たちが、この日本で働くことに
夢と希望を持てるようにしたい。
この想いと自分たちが培ってきた能力が、東北の復興と
日本社会を元気づけることにどう結び付けられるか。
わたしたち、ジェイフィールも、こんなことを今一度、
真剣に考えたいと思います。

会社によっては、かなり厳しい状況に追い込まれてしまう
ところもあるかもしれません。
でも、決して悲観せず、あせらず、あきらめず、
知恵と力を合わせて、乗り切っていきましょう。
こんなときほど、みんなの力を信じましょう。
自分にもそんな力がある、そう信じましょう。

きっと、新しい世界が見えてきます。
私たちも、人を支え、人とともに、前に進んでいきます。

高橋克徳

東日本大震災で被災された皆様へ

この度の東日本大震災で被災された方へ、謹んでお見舞い申し上げます。

被災地の一日も早い復興を心よりお祈りいたします。

私どもはアミューズグループの一員であり
グループとして、支援活動を行っております。
こちらの情報についても弊社ホームページにも公開していきます。

アミューズ 東日本大震災義援金の情報は下記よりご覧ください。

株式会社ジェイフィール一同




2011年3月2日配信 女性管理職を悩ますイメージ

こんにちは。藤島です。
先日、「女性管理職の悩み」というテーマの討論番組を見ました。


 仕事に一生懸命取り組み、離婚を経験しながらも同期より早く昇進。
 課長相当のポジションまで上り詰めた30代後半の女性会社員。

 しかしある日、ふと今の生活に疑問を抱き、退職して、
 以前からの夢であったお店の経営を始めようかと悩んでいる。・・・


という状況に関して、

 ■この女性は、なぜこんな悩みを抱くようになったのか
 ■今のような悩みを抱かないために、これまでの人生の中で
  やっておくべきことはなかったか

を議論するものでした。


「友達(相談相手)がいないのが問題だった」
「仕事以外の趣味を見つけるべきだった」
など、いろいろな意見が出た中で、ある20代前半の女性のコメントが
印象的でした。


「管理職になった時点で、"友達がいなくなること"を自ら選択したのだから、
 友達がいないことを今さらどうこう言っても仕方がない。
 友達がいないのは当たり前だと思って、自分の責任で仕事を全うすべき。」

(少し表現の仕方は違ったかもしれませんが、上記のような内容でした)


「管理職になった以上、どのような状況でも責任を全うすべき」は正論ですが、

「管理職になること」=「友達がいなくなることを自ら選択すること」
というイメージを周囲の人たちが抱いているとしたら、

管理職とは、なんとストイックで辛いイメージに捉えられていることか。。。


もしかしたらこの女性管理職も、自分の中にそんな管理職のイメージを持ち、
自ら誰にも相談できない状況を作ってきてしまったのかもしれません。



私の友人で、いつも笑顔で前向きに仕事に取り組んでいる女性がいます。

メンバーを管理する立場の彼女。

周囲への気遣いを常に忘れず、一度も弱音を聞いたこともないのですが、
先日、大きく体調を崩して仕事のペースを緩めざるを得なくなったと
聞きました。


よくよく話を聞けば、

「自分はロールモデルとして周りから見られている立場だから、
 いつもしっかりしていなくてはいけない。
 どんなときでも頼りがいのあるイメージを守っていかないといけない、
 と思って頑張ってきた」

とのこと。

そんな自分の中での「自分のイメージ」を守ることが辛くなったのだと
言います。



冒頭のテレビの話、そして上記の友人の話をちょうど同じタイミングで
見聞きして、私たちが、いかに「イメージ」に縛られ、それによって
苦しんでいるかを実感しました。

特に女性管理職は、周囲から注目される機会も多い分、
「イメージ」を重視しすぎ、「自己」や「ホンネ」の狭間で苦しむ
ケースも多いのではないでしょうか。


自分のありたい姿をイメージすることも大切ですが、あまりにそれに縛られて
自分を出せないでいると、結局は気持ちや身体が長くはもたず、

本人にとっても、会社にとっても勿体ない結果になりかねないな、と、
2つの事例を通じて改めて強く感じています。



社内のポジションが高くなればなるほど孤独、とは、よく言います。

しかし、「友人がいなくなることを自ら選択する」とか、
「辛い時にも自己を開示してはいけない」ということとは同義ではないと
思います。


女性管理職も一人のヒト。

安心して自己を開示し、問題を一緒に考えて解決していける仲間や場を
持つということは、本人たちが長く活躍し続け、会社に貢献し続けて
もらうために、何よりも大事なことなのかもしれません。


その対策としては、メンターの導入でもいいでしょうし、
ジェイフィールが提供するリフレクション・ラウンドテーブル(RRT)も
とても有効な場として機能します。


女性管理職に長く活躍し続けてもらうために、自己を開示し、
周囲と一緒に問題解決に取り組める場を提供してみてはいかがでしょうか。

2010年11月25日配信 人事部から変わろう

高橋克徳です。
8月から7回、組織力強化をテーマにしたセミナーを開催してきました。
毎回、多くの企業の方に参加いただき、
さまざまな共感、その後の相談をいただいています。

副題で、「あなたの会社が組織力を発揮できない本当の理由」とつけたのですが、
私からお伝えしたかったことは大きく3つあります。

第一に、経営の期待と現場の実態が乖離する中で、
組織全体としてみんなで良い方向に変わりたいという
組織感情、組織モードを創り出していく動きがなければ
不信感や停滞感の壁を壊せないということ。

第二に、そのためにはメンバー間、上司と部下間、
マネージャー間、組織間、経営と社員間に、
お互いのことを理解し、共感し、ともに動き出そうとする
関係づくり、「つながり」づくりをしていくことが必要だということ。

最後に、こうした動きをつくるためには、
人事部が経営視点を持ちながら、現場と対話し、
現場の中で一番必要としている「つながり」づくりの
仕掛け人になっていくことが求められているということを
ジェイフィールで実施した具体的な施策を紹介しながら話をしました。

閉塞感、停滞感が広がっているのは、
組織全体だけでなく、人事部にもあるようです。
自分たちが、会社の中で疎まれた存在になっているのではないか。
自分たちが本当に必要とされる、頼られる存在になっていないのではないか。
そうした人事部の停滞感を払拭するためにも、
自分たちから現場に踏み込んでいってほしいと思っています。

実際に、ここにきて、本当に良い会社に変える、
良い風土に変えようという動きを人事部が主導し、
経営者から部長、課長、現場へと連鎖した研修を実施したり、
特定層の横のつながりをつくるワークショップを展開することで、
組織全体のモードを変えようというプロジェクトも出てきています。

組織力を高めるには、個々にばらばらになっている
想いや取り組みをつなげていくことが必要です。
その役割をぜひ、人事部に担ってほしいと思います。

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