こんにちは。株式会社ジェイフィールの重光です。

前回のコラムではリクルートワークス研究所が提唱する「マネジメントを編みなおす」プロジェクトについてご紹介しました。

複雑化するマネジメント機能を見直し、事業戦略の段階からマネジメントの機能を再設計していくことで、持続可能な組織運営の実現につながるというお話でした。

今回は実際に(株)リクルートが、マネジメント機能の再設計と最適化を行い、業務負担を適切に分散させた事例をご紹介させていただきます。

「ヒトマネジャー（ヒトマネ）」と「コトマネジャー（コトマネ）」

「ヒトマネ」「コトマネ」というキャッチ―なフレーズから、それぞれが担う業務が推測されますが、「ヒトマネ」はメンバーの育成や採用、労働時間の管理、人事評価、キャリア支援など、人に関わる業務のマネジャー。一方「コトマネ」は、業務戦略の立案や推進など、各部門に与えられたミッションに関わる業務のマネジャーだそうで、２０２３年に試験導入を開始し、２０２４年には大小合わせて２０の職場に広がったほど、好評だったようです。



導入の背景として、事業変化のスピードと、プレイングマネジャーとしての課長の業務負担の増加があったと言います。1人の課長が束ねる部下の数も急増し、1人がこなせる業務には限界が生じていました。そこで、2人がチームを組んで仕事を分担すれば、人と事業両方の成長をスピードアップできるのではないかと考えたようです。

この事例は、まさに、「マネジメントシェアリング」そのもので、この取組がうまくいっている理由として、同じ業務を分業するのではなく、「ヒトマネ」と「コトマネ」が協業し、お互いの役割を補完し合いながら、ゴールである業績の最大化に向かっているということです。

例えば、「コトマネ」がプロジェクトの停滞を察知し、「ヒトマネ」に伝える。「ヒトマネ」は面談を通じて、メンバーに目標の再確認を促す、または、成果を出すために必要なスキルの習得を後押し、メンバーの成長につなげる。など、両者が循環しながら業務の遂行とメンバーの成長を支えています。

日本企業では導入事例の少ない「マネジメントシェアリング」。

「ヒトマネ」「コトマネ」と、その名称から役割やミッションも分かりやすく、マネジャーだけでなく、メンバーからも、誰に何を相談していいかが分かりやすく好評だと言います。


次回のコラムでは、「マネジャーが２人になると人件費は２倍になるの？」「ヒトマネとコトマネの意見が対立したらどうするの？」など、参加者メンバーから寄せられた質問をいくつかご紹介しながらリクルートが導入した「ヒトマネ」「コトマネ」についてもう少し深堀していきます。