はじめに　本稿の問題意識

「対話疲れ」という言葉を聞いたことがありますか？

とある会社では、1 on 1が義務化され、月に１回１時間は、話す時間を持っています。ところが、「何か深まらない、本音が見えない、関係性もよくなっている感じがしない、ましてや業務が改善している様子はなく、ただでさえやることが多いのに、これってやる意味あるのかなという疑問しかない」というのです。

よく耳にするのは、次のような声です。

本音が言えないな
当たらず障らずでいいか・・・
コンプラもあるし、きつい言い方はまずいよな
いい人であらねば・・・
  自己開示って言われてもね
これって、進捗管理、評価面談、それともただの雑談かな
やる意味不明だな
そもそも職場で深く話す必要あるのかな

本稿では、対話とは何なのか、その本質を探究していきます。筆者はこれまで約50社の伴走、コンサルテーションや3000回にわたるワークショップの場でおおよそ5万人のビジネスパーソンに関わってきました。また組織開発コンサルティング会社、株式会社ジェイフィールの代表高橋克徳さんをはじめとするメンバーの方々とさまざまな組織で試行錯誤を重ね、「対話について対話」してきました。これらの経験をもとに、帰納法によって「４象限の対話モデル」を導出しました。この対話モデルを中心に考察を深めていきます。主に次のような構成で論じていこうと考えています。

本稿の全体像

① 私たちが直面している対話における主要課題
② 対話の基盤となる変容に向けたサイクルと重点ポイント
③ ４象限の対話モデルとは
④ ４象限の対話モデルの事例
⑤ ４象限の対話モデルの定着
⑥ 対話モデルのさらに奥へ、深化に向けて

今回は、プレ回として、まずは、本稿の中核となる「４象限の対話モデル」を先出させていただきます。


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