note連載＜対話の本質と実践＞にて、対話について探求を続けております。

今回は日本たばこ産業（JT）IT部の事例をもとに、「４象限の対話モデル」を糸口として、組織の生命力の回復について考えてみたいと思います。

当時、JTのIT部は「御用聞き」的な機能組織から、経営に価値をもたらす戦略的組織へと大きく転換を図る、いうなれば生まれ変わりを余儀なくされた時期を迎えていました。優秀なマネジャーたちが、それぞれ全力で「ボートを漕いでいる」にもかかわらず、サイロ化し、進む方向やリズムが揃わない。苛立ちや責め合いが生まれ、組織は空回りを続けていました。

その状況を変える契機となったのが、30週間にわたり週に1回、90分の対話を続けるリフレクションラウンドテーブル®（RRT）です。20週目頃に起きた本音のぶつかり合いを経て、「われわれ全体で価値を出す」という視座が立ち上がり、マネジメント・コミュニティが形成されていきました。当時の責任者であった鹿嶋さんとの対談は、以下をご覧ください。
▶「御用聞き」から「経営のレバレッジ」へ。 優秀な名プレーヤーたちのサイロ化を打ち破った組織変容の本質

ここからは、この道程を「４象限の対話モデル」で捉え直していきます。共感・身体・本質・協創の４つの象限を行きつ戻りつしながら、サイロ化したマネジャー集団が「一つの生命体」として生まれ変わっていく変容の物語です。それは調和に向かうきれいなプロセスではなく、混沌と混乱の只中から立ち現れたものでした。

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