ご機嫌な職場日記

セミナーを開催いたしました!
なぜわたしたちは、経営者と社員が一緒にイキイキする企業に革新できたのか 2019年11月19日

昨日、弊社代表の高橋克徳が事例紹介セミナーを開催いたしました。
『なぜわたしたちは、経営者と社員が一緒にイキイキする企業に革新できたのか ~事例紹介 違いを認め合い、ともに未来をつくる企業へ 株式会社ネクスウェイの取り組み~』
というタイトルで、株式会社ネクスウェイ(以下ネクスウェイ)の取締役相談役の田中宏昌様にゲスト登壇をしていただき、またネクスウェイの社員の方にもクロストークで参加していただきながら、ご来場の皆さんも一緒になって「会社を変えるとはどういうことなのか」と考える場になりました。

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冒頭に高橋からはこのタイトルにちなみ、
「逆に言うと、多くの企業では経営者と現場の社員との間に溝があり、一緒に変わる、ともにイキイキする革新
を起こすことが難しい?」という問いを投げかけました。
皆さんの会社ではどうでしょうか。
溝があるとしたら、どのような溝なのでしょうか。
会社というのは「経営者にしか変えられない」と社員が思っているとしたら、それはどういうことなのでしょう。
もしかしたら、共感と対話が足りない、心理的安全性や現場への信頼が足りないのかもしれません。

いい会社とは何でしょうか。

ネクスウェイの田中さんはこう話してくれました。
「一人ひとりが自分たちの事業に社会的意義を感じ、挑戦を通じて人も会社も成長できる組織に変えていく。
そのために、自らが変わる!」
それがいい会社ではないかと。

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これが実現できるために、理念・ビジョン・行動指針があります。
多くの会社にこういったものはありますが、問題は一人ひとりの思いとそれがつながっているかということです。
トップダウンで下りてきた理念やビジョンに、社員は本当に共感しているのでしょうか。
ネクスウェイはDMやFAXでの情報通信提供サービス事業を行っている会社です。
2016年当時、3年連続で増収を果たしたものの、売上を上げることが目的となってしまい、お客様にとって本当にいいことなのかどうかは二の次になってしまっていた側面があったと田中さんは正直に話してくださいました。
そのような状態で、退職者は増加し、組織感情診断の判定は「要注意職場」と出てしまいました。

田中さんはこう思ったと言います。
「根本から変わらないとだめだ」

ネクスウェイの理念は
「for Movin'
想いを情報でつなぎ、
躍動する社会をつくる。」
です。

まず理念・ビジョン・行動指針を浸透させることから始め、公募制のプロジェクトにし、丁寧に時間をかけて浸透活動を行いました。
すると少しずつ、ネクスウェイのありたい姿の骨格が見えてきたと言います。

そのほか、マネジメントのレベルを上げるため、マネジメントスタイルの変革に挑んだり、文化・風土を変えるために営業目標への考え方を変えたりと様々な取り組みをやってきました。
面白いのが「やめプロ」という取り組み。
これは「過去からつづいている象徴的な活動をやめてみる」という取り組みです。
例えば、忘年会やシメの飲み会、マネージャー席などをやめてみたとか。
実は忘年会は田中さん自身が強い思い入れがあってやっていたもので、本当に楽しそうに、時間をかけて力を入れて開催していたのだそうです。
これをやめると聞いたとき、社員は本当に驚いたというほど。
田中さんは「強い思い入れのある象徴的な活動だからこそやめる。そこに本気度が見える」と思ってやめたのです。
その後、忘年会は社員が自ら「やりたい」と言って有志で開催されているそうです。

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取り組みは他にも様々ありますが、こういった取り組みを経て、ネクスウェイは変わったと社員が実感するようになってきました。
また、自発的な取り組みが増え、「お客様や社会」をベースにした会話が増えるなど、目に見える変化もあるとのこと。
クロストークでは、社員の方が「お客様への提案の幅が増えたので信頼度が上がった」という話をしていました。目先の売上ではなく、長い目で見たときに100万円をどう使うかということを「一緒に考えるようになった」とのこと。
まだ「発展途上」とのことですが、「本気度が伝わり、骨格ができれば、文脈ができ、個々の施策が進むようになる。」と田中さんは語ってくださいました。
ちなみに、昨年の組織感情診断では「快適な職場」という結果が出ています。

高橋によると、田中さんは「一人ひとりの可能性を見出したい」と最初から言っていたそうです。
そのためには、違いを認め合い、多様であること。
多様の中にはたくさんの可能性があります。
そんな土壌づくりには時間がかかるもの。
ブレずに丁寧に取り組むことが必要です。

参加したお客様からは
「クロストークを見ていて、社員が"言わされている"のではなく、ベクトルが合っていることを感じた」
「やる気、しつこさの大事さを感じた」
「時代に即して、常に変わっていって構わないとしている潔さを感じた」
といった感想が寄せられました。
オブザーブしていたジェイフィールメンバーからも「社員の方々と田中さんが明るく楽しそうに話している。田中さんのオーセンティックさを感じた」との声がありました。

実は、ネクスウェイの理念そのものも、取り組みの過程で少し変わりました。
「象徴」を変えること。
それは経営者からすると、とても勇気の要ることだと思います。
しかし、それが変わることで社員に本気度が伝わるということを、この事例から改めて感じました。
「それも、変えていいんだ」と社員が思えることは大きいのではないでしょうか。
経営者も社員も、ともに変わる。
簡単なことではありませんが、「変わってみたい」「挑戦してみたい」と思える、そんな素晴らしいネクスウェイの事例でした。

HRカンファレンス『リーダーシップOSを組み換える~経営リーダーの土台をつくる6つの"C"~』 2019年11月15日

11月13日 日本の人事部 HRカンファレンス秋にて、弊社代表の高橋克徳が講演をいたしました。
タイトルは『リーダーシップOSを組み換える~経営リーダーの土台をつくる6つの"C"~』です。

これまでのリーダーのあり方とは違う、オーセンティックリーダーについての話をさせていただきました。
これまでのリーダーは「どう働きかけるか」を考えてきましたが、オーセンティックリーダーは「自分がどうあるか」を考えます。

VUCAと言われる不確実な時代に、リーダーがすべてを理解し、決定し、みんなを引っ張っていくのは難しいと思います。
リーダーという鎧を脱ぎ捨て、自然体のありのままの自分で振舞えば、みんなから信頼を得ることができ、真のリーダーになれるのではないでしょうか。

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経営リーダーの土台をつくる6つのCは次の通りです。

COMPETENCE 
人の能力をどう見ていますか?

CREATING AN INCLUSIVE ENVIRONMENT
多様性を受けて入れていますか?

COMPASSION
思いやりを示していますか?

CHARACTER
リーダーに求められる人格とは?リーダーは人格者か?

CONVICTION WITH COURAGE
勇気を伴う信念
先が見えない。正解がない。でも決断をしなければならない。どうすれば?
信念×勇気

CREDIBILITY
信頼
自分の決断を周囲は受け入れてくれるだろうか?

最後に自己チェックをしてもらい、従来のリーダーシップOSとこれからのリーダーシップOSの違いについてお話しました。
会社が求める能力を身に着けさせ、それを評価し、優れた人のみがリーダーとなるという従来のOSから、
個々人の潜在的な能力を活かし、多様性を認め受け入れ合う、つなぐリーダー、みんながリーダーというのがこれからのOSです。

アンケートには「リーダーをどう変えるか?という問いが(講演を聞いているうちに)自分はどう生きるか?という問いに変わった」という言葉がありました。
そう、誰かを変える、誰かが変わるのを待つのではなく、あなたはどうあるのか。
そんな問いを持ち帰っていただくことができ、私たちにとっても実りある講演となりました。

ジェイフィールで大学生がアルバイト 2019年9月18日

ジェイフィールに今、大学生のアルバイトさん(Nさん)が来てくれています。
大学では経営学を学び、春からは企業に就職することが決まっています。
20代がいないジェイフィールには貴重な存在です。
資料の印刷など細々した仕事もお願いしつつ、研修をオブザーブしてもらったり、コンサルタントへの取材に同席してもらったりと、ジェイフィールならではの仕事にも関わってもらっています。

これから社会に出る大学生が何を考えているのか。
率直な話を聞けるのは私たちにとってもありがたく、オフィスではいろんなメンバーが「これ、どう思う?」「この間の話、どう思った?」などと話しかけています。

【Nさんはこんなひと 】
趣味はサッカー、旅行、野球観戦など。
海外への留学経験あり。
ジェイフィールに面接に来たその日からアルバイトを開始。
初日は「ここが気になる」と言って冷蔵庫を磨いてくれました。
意見を求められると自分の言葉でしっかりと答えてくれます。


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Q.なぜジェイフィールでアルバイトをしようと思ったのですか?
人と違う経験がしたいと思いました。
組織コンサルティングについては考えたことがなかったことから、自分の幅を広げたいと思って応募しました。
経営学を学んでいるので、実際のビジネスでどう使われているのかを知りたいという思いもあります。

Q.先日は高橋さんのインタビューに同席して、どうでしたか?
リーダーシップの話が印象的でした。
私は学生時代にサッカー部のキャプテンをやったことがあります。
自分の中には「リーダー像」があって、自分はそれに相応しくないと思っていたのですが、みんなに推薦されてキャプテンになりました。
高橋さんには「みんなからはいいリーダーになると思われていたんじゃない?」と言われましたが、当時は「リーダーとはこういうもの」という考えに捉われていたのかもしれません。
高橋さんが「誰もがリーダー」と言っていて、その考えは自分の中で大事にしようと思っています。

Q.研修をオブザーブしたときに「一人ひとりを見ることが大事」だと感想を言っていましたね。
海外留学の経験で、いろんな人がいることを知りました。
意見というのは分かれるものです。
頭ごなしに論破するのは違うと思う。コミュニケーションの仕方が大事になってきます。
例えばZ世代は意識が高いと言われることもありますが、同じZ世代でも意識が高い人もそうでない人もいるし、上の世代でもそうだと思います。
ラベリングが必要な場合もあると思うけれど、個人を見ることも大事だと思っています。
そういう意味で、これからの企業には「一人ひとりを見ることが大事ではないか」と感想を言いました。

Q.ジェイフィールはどんな風に見えている?
こんなにフレキシブルな会社ってあるのかと衝撃的です。
働く概念が変わりました。
ジェイフィールの人も、やっていることも面白い会社だと思います。
なんでこれで成り立つんだろう...?と思って見ています(笑)


実は"就職先の企業でしかできないことが一個浮かんでいる"というNさん。
5年後にはそれがビジネスになっていたらいいなと思いつつ、
自分にとっての「いい場所」はずっと探し続けると言います。

自分が大学生の頃を思い出すと、こんなにしっかりとした考えは持っていなかったなぁ...と思いつつ、それは変化の激しい時代に生まれたからなのか、デジタルネイティブで世界が身近だということも関係しているのか。
いやいや、時代でも世代でもない。
私の時代だって、しっかりと考え、自分の言葉で思いを語れる人はいました。
Nさんを通して人のラベリングはすべきではないとつくづく思う今日この頃です。

「人、組織、社会の関係を根本から問い直す」イベント報告(2)
実際に問い直しを推し進めている行政・企業・人のお話 2019年7月16日

イベントの後半は事例紹介から始まりました。
最初にジェイフィールの重光からこんなスピーチをしました。
「社会課題は何ですか?と聞かれたら皆さんは何と答えますか?」
これは重光がフィル・レニール氏(コーチングアワセルブズ代表。ジェイフィールのパートナー)から実際に聞かれた質問です。

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「瞬間的に答えるのは難しいけれども、今自分の中に何があるのか。
あるいはお子さんに聞かれたとき、社会課題って何なの?と聞かれたときにどう答えるのか。
ちょっと考えてみてください。」

重光自身は経済や少子化の問題について答えたと言います。
しかし、もっと時間軸の目線を未来に向けて考えるべきだと思い直したそうです。
個人のレベル、組織のレベル、地球全体のレベルがある。
このフレームを頭に置きながら、社会の問題、ひいては自分の幸せにもつながると思いますが、そういうことを考えてほしいと問い掛けました。
そして、そんな観点を持ちながら、3つの事例を聞いてみてほしいと紹介いたしました。


(1)渋谷区のまちづくりプロジェクト「渋谷をつなげる30人」
渋谷区副区長 澤田伸氏
株式会社フューチャーセッションズ 代表取締役/金沢工業大学(KIT)虎ノ門大学院 教授 野村恭彦氏

「渋谷をつなげる30人」プロジェクトは、渋谷区の総合政策「ちがいをちからに変える街。渋谷区」で掲げる20年後の渋谷区未来像を実現するために、渋谷区の企業・行政・NPO市民の30名が参加し、連携して「つながり」を深めながら、課題達成のためのビジネス活動を立案・実行する、まちづくりプロジェクトです。
その大きな特徴は、地域にある「複雑な課題」を、1つの組織で解決しようとするのではなく、クロスセクターで共有できる「問い」を立てることによって、解決の糸口を見つけ、イノベーションを起こそうとする、まさに官・民・多元組織が共創する活動です。ジェイフィールもメンバーの一員として参加しています。

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渋谷区からは毎年2名が参加しており、澤田氏は「3期を終えて今6名が経験したことになりますが、これが60名、600名となっていけば、これはもう経営の大きな財産になっているなという感じがしています。」とのこと。
「自治体の課題をパブリックセクターだけで解決する時代はもう終わり。地域や市民、様々なセクターが協働していくことそのものがパブリックなのです」とその狙いを語ります。





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運営とファシリテーションを担った野村恭彦氏は「この活動はマスの時代からローカルの時代に変わることの象徴です。ある地域に限定して、この地域の人達にとっての価値を明確に捉えることができるとNPOも行政もその企業のイノベーションを一緒に推進していくことができる。行政の側もいかに企業のイノベーションを促進できるかという観点があるし、企業側もどうしたら行政や住民が何をしたいのか、というところの理解が進んでくると、一緒にイノベーションを起こしやすくなる」と、活動の意義を振り返りました。
「行政の中にも良い感情の連鎖を起こさなくてはいけないと思っており、ミンツバーグさんの考えと一緒。①エモーション、②エクスピリエンス、③エンゲージメント、④エンパワーメント、4つのEがパブリックリレーションズであり、一気通貫のベクトルで推進したい」と澤田副区長は締めくくりました。

(2)社会課題に向けた取り組み Act Against AIDS から Act Against Anything へ
株式会社アミューズ 代表取締役会長 大里洋吉氏

株式会社アミューズは1978年設立の総合エンターテインメント企業です。音楽だけでなく、映画、演劇、文化活動など多彩なコンテンツの制作、興行、発信を行っています。そして私たちジェイフィールもグループ企業の一員となっています。

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 AAA(アクト・アゲインスト・エイズ)「THE VARIETY」は1993年から27年間に及び、エイズ撲滅と啓発活動を行なってきました。俳優の岸谷五朗さんが呼びかけ人となり、多数のアーティストが協力しチャリティーライブを行い、その収益金の全てをエイズに苦しむ人びとへの支援として寄付してきました。。
エンターテインメントを扱う会社だからこそ、多くの人が知らない社会課題をわかりやすく心に響くかたちにして伝え、賛同者を巻き込むことができると言います。
「アミューズには〝感動だけが人の心を打ちぬける〟という理念があり、感動に紐づいた情報は人の心に残りやすいと私は思っています。お客様の心に残り、それが友人、家族にもどんどん伝播していきます。エンターテインメントを楽しみながら、かつ社会貢献もできたとお客様が思ってもらえるイベントがこのライブ興行です」と、AAAに携わる山本尚子氏と中出綾香氏は語ります。

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同社はこの活動を慈善事業とだけ考えているわけではなく、こういった社会のことを知って、社員やアーティストが成長することで、よりよい活動ができるようになると考えています。今後はAct Against Anything と名称を変えて、他にも解決の手を必要としている社会課題に積極的に取り組んでいくことを発表しています。


(3)「人のための組織」の実現をめざした取り組み
株式会社サイゼリヤ 取締役戦略インフラ本部長兼人事部長 松谷秀治氏

 事例の最後は、参加者にもおなじみのイタリアンレストラン「サイゼリヤ」の組織変革の取組みです。同社は1973年の創業当時から、「サイゼリヤに携わるすべての人びとが幸せになる」という、食を通じて社会を変えるビジョンを掲げ、低価格でおいしく、多彩なイタリア料理の食文化を提供してきました。松谷さんは1984年、グループ店舗がまだ10店の時代に入社した古参メンバーです。

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「社会貢献に何があるのか、入社のころに3つ言われました。1つは、衣食住の暮らしの中で、われわれが豊かな食生活を与えることによって楽しんでもらいたい。もう1つが、税金をきちんと払えるように利益を上げること。もう1つは、雇用を創出することです」
この3つの社会貢献は企業の成長によって実現できましたが、同社内には新たな課題が生まれます。それは、成長期から成熟期に入ったことによって生まれたジレンマでした。
成長している時は社員のモチベーションも高まり、大勢の仲間が入ってきます。それが成熟になって成長がストップし、取り組まなければいけない課題が目につくようになり、同社もいろいろな改革施策を導入するようになりました。
マネジメント改革の必要に迫られ、まず手掛けたのが管理職の教育でしたが、「いくら上を教育しても上から下に降ろすだけ。コミュニケーションがなければ下まで行かない。下からも上がってくる双方向のコミュニケーションの形でできていないと浸透していかないというのが現実でした」と松谷氏は語ります。
この状況をどうしていけばいいのかと悩んでいた時に、リフレクションラウンドテーブルに出会い、対話の技術の向上と話し合える風土づくり、学び合える組織づくりに取り組み始めます。
「うまくいっているかと問われれば、はっきり言ってまだまだです。従業員たちが自分で考えて自主的に動けるかたちにならないと何の意味もない。上から一方的に決まったことだけを押し付けるのではなくて、自由度を与えてその人たちが自由に考え、その中からリーダーシップをとる人たちが出てくるというしくみにしなくてはいけない。みんなが楽しみながら実践できるように教育を変えていこうとしています」
同社は今、階層のないフラットな組織づくりに挑戦しています。創業の理念にもう一度立ち戻り、人づくりと組織づくりを再構築する変革の道は、始まったばかりです。

3つの事例を終えて、いずれも共通しているのは社会や地域への取り組みが、「遠い誰かのため」「やらなくてはならない義務感」というよりも、「社会全体の幸せが自分たちのためでもある」という考えをはっきりと持っていることだと思います。
そして、それを実際に行動に落とし込んでいっているということ。
素晴らしい3つの事例から、たくさんのことを学ばせていただいた。そんな時間になりました。

「人、組織、社会の関係を根本から問い直す」イベント報告(1)
受け入れられないものは受け入れない、をやめるときが来ている 2019年6月19日

2019年5月29日、少し小雨がパラつく水曜日に、ジェイフィールの一大イベント「人、組織、社会の関係を根本から問い直す」は開催されました。

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この日のために準備をしてきた私たちですが、いつもイベント前はドキドキとワクワクでいっぱい。
「あれは大丈夫かな?」という不安は必ず残るものですが、ここまで来たらやるしかないという一致団結感もかなりあります。

今回はイベント報告の第一回として、多くの方から注目を集めた鼎談についてお話します。
ヘンリー・ミンツバーグ教授、野中郁次郎先生、伊丹敬之先生の3人が集うというのは貴重な機会で、この鼎談で何が聞けるのかと楽しみにしているという声は開催前から聞こえていました。
主催した私たちも、とても楽しみにしていたものです。

まず最初は伊丹先生から、人本主義のお話がありました。
日本企業はバブル崩壊後に、確かに「失われた20年」があったものの、働く人たちの智慧とエネルギーを大事にする経営をやってきたということ。
例えば自動車のように3万個もの部品を正確に配置しなければならないような、非常に手間暇がかかる作業をやっていくためには、働く人こそが大事になる。
そこに注力することを戦後の日本はやってきたと。
大衆を草の根で経済活動へ巻き込める。産業民主主義を世界で確実に遂行したのが日本であるというお話でした。

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野中先生からは、「共感」という言葉が何度も出ました。
最初にPDCAを考えるのではない。共感・直観から始まるのだと力強く語られました。
重要なのはまずは個人の思いによる意味づけ、価値づけが出発点になり、それを三人称にもっていかなければ組織的なイノベーションは起こらず、発展しません。そのために重要なのは共感です。
まさに人間。「私とあなた」という二人称を確立することによって自己の主観が「われわれの主観」となり、はじめて三人称に、世界の客観につながる。
変化の中で絶えず普遍的なものを追求することは、人間の生き方を問うことである。そして、アートとサイエンスを動きのなかで絶妙なバランスをとりながら綜合することこそ、人間の善い生き方を追求することに他ならないと述べられました。
つまり、利己と利他というのは対立するのではなく、相互補完であり、であるからこそ共感が大事だということです。
野中先生は最後に「暗黙知・形式知、感性・知性、デジタル・アナログ すべて相互補完だ」と言いました。
対立させるのではなく、排除するのではなく、動態的に二項を両立させていく。
何よりも、「共感」が大事だと明言されたことに、まさに共感を覚えました。

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そしてミンツバーグ教授は、今の世界の状況から「絶対に変わらなければならない」と力強い言葉をもって話し始めました。
最近の世界情勢から考えると、今は危機的状況と言えるのではないでしょうか。
私たちが信じていることに疑問を持ち、崩壊していくだけではなく、どう再生し、新しくしていき、再構築してより善くしていくかの感度を高めることが必要だと。
個人個人でバランスを取っていくことも大事です。
でないと大きな組織でのバランスも取れないし、マネジメントもバランスを欠いてしまう。
コミュニティシップというのはミンツバーグ教授がつくった言葉ですが、リーダーシップと比較して考えていくと、リーダーシップはコミュニティシップを促進するものではありません。
例えば、スティーブ・ジョブズはアート・クラフト・サイエンスのバランスが取れた人ではなく、アートな人でしたが、周りにクラフトやサイエンスな人を置くことでバランスを取りました。
そして自ら商品開発の現場に毎朝赴き、アップル社をコミュニティのようなものにしていきました。
リーダーシップをもってコミュニティシップを築いた例です。
そして、日本はとてもよくバランスが取れた国だとミンツバーグ教授は言いました。
多元セクターのアイデアが政府や企業に入り込んでいるし、西欧諸国の強い個人主義とは違い、日本は正しい方法で個人主義に向かっているように思うと、私たち日本人が気付いていない視点をもたらしてくれました。

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ここから3人の鼎談となりましたが、伊丹先生が「なぜ日本がバランスの取れた国だと思うのか」ともう一度ミンツバーグ教授に聞きました。
すると教授はある動画の話をしました。
裸の男とリーダーシップ」という動画ですが、Youtubeで見ることができます。
このダンスがムーブメントになった瞬間は踊る人がペアになったときです。
ペアになった瞬間にこれはコミュニティシップになる。
これは野中先生が言った「二人称を確立することによって自己の主観が三人称に、世界の客観につながる。」という話につながります。
野中先生は日本人は共感力が強いと言い、伊丹先生もフィーリングが大事だということを日本人はうまくやってきたと言いました。
野中先生は「まず最初に感覚知」が日本人にはあるというのですが、確かに、「空気を読む」とか「間を大事にする」といったことは日本人が得意とするところです。
外国人からは「言ってくれないとわからない」「日本人は世界一わからない」と言われてしまうのですが、例えば「結構です」と言ったときのニュアンスでイエスなのかノーなのか、私たちは普通に理解しています。これは独特の文化なのだと思います。

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ここで伊丹先生が「私たちはこれからどこへ向かうのか」と問いかけました。
野中先生からは「利他とプロフィットを両立するのにはものすごくパワーがいるが、日本人に足りないのはファイティングスピリッツ」というお言葉が。
それを聞いて伊丹先生は「子どもが親に教えろ。若い人が上司に教えろ。という文化が醸成されるといいなと思います」と。
ミンツバーグ教授は「受け入れられないものを受け入れない、というのはやめるときがきている」と語りました。

3名が言っていることは、まさに「問い直し」だと思います。
日本人の「共感力」はものすごいパワーになりますが、それだけでは足りない。
ミンツバーグ教授が言うように「受け入れられない」ものを受け入れていくような、今までの当たり前からの脱却を図らなければなりません。
日本は島国で、長らく鎖国をしていた歴史もあります。
移民の受け入れは極端に少なく、単一民族国家です。
新しい考え方の受け入れやリフレームには、少しハードルがあるかもしれません。
しかし、共感力とバランスがある国だという言葉に自信を持ち、新しい世界をつくっていこうと希望を持った鼎談でした。

<次回は事例紹介や皆さんとの全体対話について報告します!>

オリエンタルランドの協動力ワークショップ
~自分らしいリーダーシップの発揮に向けて~ 2019年6月19日

IMG_3831.JPEG東京ディズニーリゾートを運営するオリエンタルランド。
そこで働く従業員の方々に向けて、ジェイフィールがワークショップを行っています。
テーマは「協動力ワークショップ~自分らしいリーダーシップの発揮に向けて~」です。
参加者は勤務歴が比較的浅い、アルバイトの皆さん。
1日を終えての感想は「やはり"らしさ"がある」でした。
「らしさ」が明確にある組織はそう多くないと思うのですが、株式会社オリエンタルランド(以下オリエンタルランド)はそういった意味では特別だと思います。
施設を訪れたことがある人なら誰しも感じたことがあるであろうホスピタリティの高さ、笑顔、思いやり、コミュニケーション... ...そのイメージがそのまま、組織のイメージとなっているからです。
それは言わば、こちらが勝手に抱いているイメージなのですが、このワークショップに参加した皆さん、事務局の皆さんからはそのイメージ通りの印象を受けました。

ワークショップではまず、皆さんが考える「イキイキした職場」とはどのようなものかを問いました。
今までに「イキイキしていた」と思うのはどのような時だったかを思い出してもらい、皆さんで話したうえで、さらにはチームごとにそれをスキットで表現してもらいます。
チームによって表現は違いましたが、イキイキに「チームワーク・チーム力」は欠かせないと全員が思っていることがわかりました。

次のステップでは映像を見てもらい、イキイキした職場には何があるのかを洗い出してもらいました。
映像に出てくるのはギスギス職場からイキイキ職場に変革し、お客様からも高い支持を集めている実在の歯医者さんの話。
映像を見ながら次々と気になったワードを書き出していきます。
「今までのスタイルを変える」「一人一人の自主性を尊重する」「上下関係をなくした」「笑顔」などの言葉が出てきました。

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では、自分の今の職場はどうだろうか?と組織感情診断(簡易版)をやりながらチェックしてもらいます。
20項目の質問に回答すると、職場の組織感情が「あたたか感情」「冷え冷え感情」「ギスギス感情」「イキイキ感情」なのか判定が出るという、職場を見える化するツールです。
改めて職場を見つめなおしてみると、なぜ自分はそう思ったのか、なぜ今職場の感情はこうなのか、深く考えさせられます。そしてこれから、どこを変えていったらよりよくなるのかと考えるようになります。

イキイキ職場をつくるためにベースとなるのは「関係革新」です。
お互いの信頼関係をつくり、協働力を高めること。
当たり前のことですが、本当に深い信頼関係ができているでしょうか。
胸を張って「できている」と答えられる人でも、定期的に「本当にできているかな」と振り返ってみることをお勧めします。
このベースができていれば、その先にある仕事革新や未来革新はスムーズに進むはずです。

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最後に、お互いをより知るために自分史を語ってもらいました。
自分の人生を振り返り、気分が「晴れ」だったとき、「雨」だったとき、何があったのかを書き出します。
どんな時に自分の天気は変わるのか、気持ちが切り替わるときの共通点は何なのかを言語化する作業です。
それをチームのみんなに話し、その人がどのような背景を持ち、今に至るのかを互いに知るのです。
知ってみると「だからその問題意識を持ってるのか」とか「それで今、この仕事をしているんだね」というように、理解が深まるのはチーム力を高めることに他なりません。
仕事でもそれは生きます。
その人がした発言や行動の裏にある、「思い」を感じることができるからです。

今回参加した皆さんは、互いの思いやりが深く、また仕事に対しても「もっとこうしたい」というポジティブな思いを持っていました。
また、仕事の話になると「あの時にもっとこうすればよかった」「お客様の笑顔に本当に感動した」などといった、オリエンタルランドならではの話もありました。

最後には「もっとこんなことがやりたい」「これから職場のみんなにこんな働きかけをしてみようと思う」といった声が聞こえ、皆さんすでに素晴らしいリーダーシップをお持ちだと感じました。
ワークショップ終了後も講師の和田に熱心に質問する方が複数いて、一日を通して皆さんの本気度を感じることができました。

『「心理的安全性」を軸に職場を変える』セミナーを開催しました
思いと思いが重なったNRIの事例 2019年3月15日

3月12日『「心理的安全性」を軸に職場を変える』セミナーを開催いたしました。
今回は「野村総研資産運用ソリューション事業本部の組織活性化プロジェクト事例紹介」ということで、この研修の推進者である事業企画室の大塚 哲也様にゲスト登壇していただきました。

「心理的安全性」という言葉は、Googleが発信したことで有名になりました。
心理的安全性が重要だと思っているリーダーは75.2%(株式会社リクルートマネジメントソリューションズ調べ)にも上るそうです。この重要性は誰しも共感するところでありながら、ではあなたの職場には「心理的安全性がありますか?」と聞かれれば、あると即答できる職場は少ないのかもしれません。

この研修を担当しているコンサルタントの長谷川は、まず自分自身が心理的安全性の大切さを強く実感しているということから、これが組織において良い感情の連鎖を起こす「土壌づくり」になると考え、取り組んでいます。
心理的安全性とは、「一人一人が安心して自分らしく存在できる環境」のこと。

さて、このセミナーでは参加者の皆さまの心理的安全性はどの程度でしょうか!?
というわけで、最初のアイスブレイクは3段階を経て、自分の心理的安全性がどこまで高まるかを試しました。
皆さま笑顔のようですが、どうでしょうか。

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長谷川が言っているのは、心理的安全性なしに組織活性化やコミュニケーション活性化の施策を打っても、根本的な解決にならないということ。つまりすべての土台になるものだということです。
むしろ心理的安全性が担保されれば、後のことはスムーズに進むはずです。
安心して自分らしくいられれば、仕事におけるパフォーマンスはもちろん、組織のために必要だと思えば言いにくいことも言えるようになる。それでいて他者への配慮や共感も生まれる。一人一人がそうなれば、職場全体として本当に意味のある対話ができるようになって、仕事の質が変わっていく。効率も、生産性も変わっていくはずです。

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長谷川のこの思いに共感してくださったのが株式会社 野村総合研究所(以下NRI)です。
資産運用ソリューション事業本部 事業企画室 大塚哲也様から、どのような取り組みをどのように推進したのかお話いただきました。

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NRIでやったことはまさに「ベースづくり」です。
職場をよりよくしようといろいろな施策はやっていたということですが、本当にそれで職場全体がよくなっているのか確信が持てなかったという時に長谷川との出会いがあり、まずは組織感情診断をやることから始めました。
そこで見えたのは各チームの今の状態。
結果のフィードバックとともに、これからやろうとしている施策のイメージを伝え、他社事例も紹介したうえで、この取り組みに参加したいチームを手上げで募集しました。

やったことは大きく以下の3つです。

(1)SRT(Short Reflection Table)
ランダムに3人組になって、お互いの仕事の状況を語り合い、共感やアドバイスをし合う。
目的は「知ってほしい自分を知ってもらうこと」

(2)1on1
目的はSRTと同じですが、それをクローズでやるということ。
ここではコーチングもティーチングもしません。
上司は傾聴するのみ。聞いてくれるとわかれば、部下は話したいことがたくさんあるのです。
ポイントは選択テーマを用意したことです。
①マネジャーに知っておいてもらいたいこと
②今の仕事について(不安や悩み)
③今の職場について感じていること(職場ビジョンについての意見)
④これからの自分について/やってみたいこと
⑤その他
部下の方も最初からうまく話せるわけではないので、こういった選択テーマがあるだけでぐっと話しやすくなります。

(3)クイックデモクラシー
会議のような形ですが、みんなが意見や提案をポストイットに貼って一斉に出します。
その中からその日に話したい・考えたいものをピックアップして対話や議論をします。
みんなの意思が平等に扱われる場になります。

大塚様の印象では、(1)と(2)がかなり効いていると感じたとのこと。
また、チームリーダー向けのフォローアップや、メンバ向けのセッションをしながらうまく巻き込むといった施策もよかったようです。
大塚様は推進者ですが、研修中は後ろに座って見学という形ではなく、テーブルの中に入って一緒に参加するようなスタンスで臨んでいたとのこと。一緒に話すことで、ここが安心安全だと受講者に伝わりやすく、これもまた心理的安全性を生んだポイントだと思います。

最後にもう一度、組織感情診断を実施したところ、結果が2ランクアップ、さらには3ランクアップしたチームがありました。
チームリーダーからの感想をご紹介します。
・新しいことを提案・挑戦する人が増えた。フォローやコミュニケーションも増えた。
・メンバが前より自発的になってきたと感じた。
・「上司の話を聴く姿勢が変わった」との声がメンバからあがった。
・組織の雰囲気づくりが自分ゴトになった。

大塚様は「やれることはなんでもヤル」という気持ちでこの取り組みに臨んだと言っていました。
これはどの組織でも同じですが、トップや担当者の本気度が組織の変革に大きな影響を及ぼしています。
変化している組織の方にお話を伺うと、その方の熱意や姿勢にこちらが感動させられることが多いです。
みんなが安心できる職場をつくる。
実にシンプルで当たり前のことです。
それがなかなかできない。
今回NRIでやったことも実にシンプルなことです。
それを本気で取り組むかどうか。
大塚様は最後に「この活動を広めていきたいので、私にできることがあったら相談にのります。声をかけてください。」と言いました。
NRIだけのことではなく、社会全体にいい雰囲気が生まれたらという思いを感じて、また感動させられました。

『「その人らしさ」を活かす組織づくり
~"Be Yourself"を掲げ、社員のキャリア自律をサポートする トレンドマイクロ株式会社様の挑戦を事例に~』を開催しました! 2019年3月5日

あなたらしさは何ですか?
あなたの強みは何ですか?

この問いに、すぐに答えられますか?

すぐに答えられないのは当然と言えば当然です。
なぜなら「らしさ」は自然なもの、「強み」は自然にできている部分であり、意識的にやっているものではないからです。
では、あなたの上司は、あなたの「らしさ」や「強み」をすぐに答えられそうでしょうか。

今回のセミナーでは「Be Yourself」をコンセプトに掲げているトレンドマイクロ株式会社の人事総務本部 脇山様をゲストスピーカーとして迎えました。
トレンドマイクロ社は創業者のスティーブ・チャン氏が『最大の資産は「人」である』と全社に向けてメッセージを発するように、「人」を大事にし、「社員が本来持っているポテンシャルを発揮するために」と様々な土壌づくりに取り組んでいる会社です。
人材育成や様々な社内制度の根幹に「Be Yourself」という考え方を持ち、創業当初から「自分らしく」あることを大切にされているとのこと。
元々素晴らしい土壌をお持ちの会社ですが、社員一人ひとりが、より「自分らしく」キャリアを築いていけるよう、さらなる取り組みをし続けているので、そのお話をしていただきました。

seminar1.jpg

ジェイフィールがトレンドマイクロ社のお手伝いをしているのは、上司とメンバーのコミュニケーション活性化(いわゆる1on1)の部分です。
・コミュニケーションをきちんと取れているか。
・「取れている」という意識だけでなく、きちんと行動に移されているか。
この点について確認するために取った2016年のサーベイでは「上司と率直に話せていますか?」という質問に対し、86%が「率直に話せている」と回答したそうです。
高い数字です。
上手くいっていると判断してもいい。
しかし、何を話しているのか掘り下げてみると、「仕事の報告・相談」が多く、自身のキャリアについての相談はあまりできていないことが見えてきました。
そこで「メンバーそのものを見なければいけない」という思いからジェイフィールの「戦略的OJTプログラム」を導入するに至りました。
このプログラムは6か月と長期にわたり、上司とメンバーがペアを組んで対話をし、ひとつの目標を立てて上司が部下に伴走するというもの。2人の関係性がよくなるとともに、メンバーもハードルの高い目標に取り組むことで成長実感が持てるものです。

seminar2.jpg

脇山様は人事担当者として、本音の部分も語ってくださいました。
「正直、マイナスからのスタートというペアもいて、これに参加したところで関係構築できるのだろうか?メンバーは成長実感を得られるのか?と思いました。」とのこと。
しかしこのペアは腹を割って話すことから始め、何度も対話するうちにメンバーが上司の理解・支援を受けてやりたいことがやれるようになり、最終発表では「参加ペアの中で最も晴れ晴れとしていました。」とその姿が印象に残っているそうです。

また、最初の3か月は「なりたい姿」がまったく描けないペアもいたとか。
しかし対話を続けるうちに、上司が「メンバーの言っている表面的な部分しか見ていなかった」ことに気付き、問いかけを深めていったところ、後半からメンバー自身の"なりたい姿"がクリアになっていき、行動パターンが変化していったということもあったということでした。

このプログラムでは「強み」にフォーカスすることを大事に考えています。
特に日本では、弱点に目がいき、できていないことを改善することに重きを置きがちです。
しかし弱点にフォーカスすることでその人らしさは発揮できるでしょうか。
自分らしく働くために大事なことは「強み」=「知識・経験」×「スキル」×「持ち味」です。
知識・経験やスキルは学んで習得することが可能ですが、大事なのはその人らしい「持ち味」。
知識・経験・スキルに「持ち味」が加わることで、その人ならではの「強み」となります。
持ち味を活かして強みを発揮できてこそ、「自分らしく」働けているということではないでしょうか。

QA.jpg

自分らしいキャリアの構築を大事に考えているトレンドマイクロ社では、他にも様々な取り組みをしています。
会社全体で双方向的なコミュニケーションや議論ができるような場を設けたり、
マネージャー同士の学び合いの場を設けたりと、他にも数々の仕組み、セッション、コミュニケーションパーティなどがあり会社としてかなり「本気」の取り組みをされていると感じました。
また、新しい制度として「パラレルキャリア(副業許可制度)」「トランスバウンダリー(社外出向制度)」「ウェルカムバック(再入社制度)」「キャリアチャレンジファンド(社外でのネクストチャレンジへの経済的サポート)」などを導入しています。
制度の拡大はさらに検討を重ねられており、今後もブラッシュアップをしていくそうです。

私が感じたのは「ここまで会社が本気を見せてくれたら、誰しも一歩を踏み出しやすいだろう」ということ。
あとは自分次第だと素直に思えるし、自分も本気で自分らしいキャリアに向き合えるはず。
仕事・キャリア・人生というものは切り離して考えられるものでは本来ないのです。
そこに「自分らしさ」がなかったら、どこかで辛くなるのではないかと思います。
「働く」も自分の人生そのものです。
脇山様のお話を聞きながら、「私らしさって何だろう。私はジェイフィールでどれだけ自分らしくいられているだろう。」と考えながら、セミナーを終えました。

子どもの目から見たジェイフィール1日合宿 2019年2月1日

こんにちは!広報部の齊藤です。
ジェイフィールでは年に数回、「合宿」をしています。この合宿、メンバー全員が集まり、ジェイフィールの未来に向けての想いを重ねる、とても大事な時間です。ちなみに、合宿には「泊まる」バージョンと「泊まらない」バージョンの2種類がありまして、今回は「泊まらない」バージョン。「泊まらないのに合宿?」というツッコミがたまに頭をよぎりますが(笑)、ジェイフィールオフィスで1日、「泊まり」の合宿さながらの、濃密な時間を過ごします。

ダブルワーカーや在宅勤務など、ジェイフィールでは様々な働き方のメンバーがいるので、「同じ空間にメンバーが集まる」という合宿の第一歩が、実はハードルが高かったりする側面があります。今回は、在宅勤務のメンバーが合宿に参加するにあたり、お子さんをオフィスに連れて出勤しました。

ということで、そのメンバーのお子さんがスマホ片手に撮影してくれた写真で、今回の合宿のハイライトです。

DSC_0538.JPG

ジェイフィールの組織運営のこれからを考えるセッション。ファシリテーターは長谷川さんが担当!

みんなでジェイフィールのこれからを対話中。頭も心も身体もフル回転。熱気にやられたのか、終わった直後に疲労困憊なメンバーも...!

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真剣な顔な時もあれば...

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普段は厳しい(?)片岡さんはノリノリでピース

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ファインダーを覗くのが子どもだからなのかはわかりませんが、みんな、自然と笑顔が溢れます!

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今少し話題の「子連れ出勤」、色々な意見があると思います。個人的には「常に『子連れ出勤』は無理があるだろう...」と、実態を見ているからこそ思うところも。
ただ今の世の中は、大人と子どもが不自然に分断されすぎていないか?とも感じます。子どもは学校と家を往復し、働く大人は会社と家を往復...。子どもの通学時間には、限られた大人しか通学路にいない。子どもたちの未来をつくるために働いている大人たちがいる会社には、子どもの影はない。
ジェイフィールに子どもがいる時に、私たちは過度に気に掛けることはありません。でもふとした時に、話しかけたり、動きを目にして、一息つく。ちなみに私は、前回の合宿で深く自分を見つめる内省中にしんどさを感じていた時に、子どもが寄り添ってくれてとても救われる経験をしました。
ジェイフィールの子連れ出勤は、不自然に分断された大人と子どもの世界を、統合する交差点になっていて、お互いにとって価値があるな、と感じている今日この頃です。

新春対話セミナー 『平成のつぎの30年をどうつくるか ~Z世代、ミレニアル世代とともに~』を開催しました! 2019年1月25日

あなたにとって平成とはどんな時代でしたか?
これから企業や社会はどう変わっていったらいいでしょうか?

20代~50代まで、世代を超えて思いを語り合う場はJfeelのコミュニティスペースを熱気ムンムンにして、最後は美味しい食事とお酒を片手に、夜遅くまで続きました。

DSC_0169_2.jpg

この30年の間に、様々な不祥事、災害、事件がありました。
暗いニュースが多かったです。
でも、皆さんの対話の中で出てきたのは「平和」という言葉。
昭和と違い、平成は戦争がなかったのは大きなことです。

「これからは人間力が大事だ。」
「企業や社会より、まずは自分が変わらなきゃ。」
「みんながみんな変化についていけるわけじゃないから、そういう人を救う仕組みは必要。」

などなど、面白い意見がたくさん出ました!
昭和を知っている世代からすると、社会も企業も働き方もいろいろと変化があった平成という時代。
弊社の片桐は「女性が変わった時代」だと。
確かに、女性の社会進出は増え、それに伴って企業や社会の制度、男性の働き方も変わってきたと思います。

組織でしか持ちえなかったリソースを今や個人が持てるようになりました。
資金はクラウドファンディングで集めることができるし、つながりたい人とはSNSなどで簡単につながることができる。
施設を開放する企業や大学も出てきたし、大きな組織に入らなくてもやりたいことはできるようになりました。
そんな時代における、企業の存在意義とは何でしょうか。

平成は皆さまに何をもたらしてくれましたか。

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